Come creare una startup legale di successo - Seconda parte

Prosegue la seconda parte dei consigli per un avvocato startupper, la prima parte al link clicca
di Luigi Ricci  esperto di marketing

Il nome dello studio legale
Se, negli Stati Uniti, è vietato utilizzare un nome diverso dal cognome del socio fondatore, in Italia alcuni studi d’affari, anche per avviare le attività in mercati esteri, si sono inventati brand anglofoni, come Legance e lo studio LabLaw (ha competenza specifica nel diritto del lavoro).
Di frequente, quando più avvocati si associano, utilizzano le iniziali dei cognomi dei soci fondatori come il caso di F&D Avvocati: studio costituito dagli avvocati Ferrari e Dessi di Milano.
Anche in un Paese come la Cina, gigante dell’export, gli studi legali utilizzano dei nomi anglosassoni per conquistare la clientela internazionale. E’ il caso di King & Wood  (con 12 uffici in Cina e Tokio, New York e nella Silicon Valley).
La scelta più comune è quella di usare il proprio nome. Tuttavia, lo svantaggio di questa usanza è che, quando si è giovani e sconosciuti in una specifica pratica forense, l’acquisizione di nuova clientela non viene agevolata.

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Come creare una startup legale di successo - Prima parte

Link alla seconda parte dei consigli per un avvocato startupper, clicca

di Luigi Ricci  esperto di marketing

Questo contributo mette in evidenza l'importanza delle competenze nel business e nel marketing; come si costruisce la reputazione del singolo avvocato, che si propone di avviare uno studio legale in proprio.

Nelle facoltà di giurisprudenza non si insegna come diventare imprenditori. Eppure, è una competenza essenziale per iniziare un’attività legale.

Chi sta pensando di lasciare una law firm o uno studio associato, per far nascere il proprio studio (anche con qualche collega), oltre a decidere le strategie di business e gli investimenti necessari, deve essere consapevole dello stress mentale che un’attività imprenditoriale comporta: dal reddito instabile ed irregolare (specie nei primi anni di pratica), alla possibilità che i partner scelti non siano quelli giusti per l’impresa.

Inoltre, è chiaro che, quando si fa partire un’attività imprenditoriale in proprio, è fondamentale destinare molto tempo allo sviluppo del business e alle incombenze amministrative (più che alla pratica professionale). Se si è da soli, questo tempo aumenta e va ad impegnare tanti dopocena e molti weekend.

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Il Marketing dello Studio Legale riparte dai Blog: Avvocati, nuove frontiere per lo sviluppo della clientela

Sulla scia di una crescente integrazione tra blog e informazione giuridica, anche una testata come “La Gazzetta dello Sport” lancia il primo blog sul diritto sportivo "Sport e Legge"  curato dagli esperti Avv. Lucio Colantuoni e Avv. Cristiano Novazio. L’obiettivo è di offrire agli operatori di settore una fonte di notizie autorevole sulla materia alimentando il dibattito e l’aggiornamento normativo.

Pochi giorni prima ha visto la luce “IP Italy” http://blog.dlapiper.com/iptitaly/ il primo blog di uno studio legale d’affari, a cura dello studio Dla Piper.

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Promuovere il cambiamento nei servizi legali: la lezione di John P. Kotter

"Cambiare è un obbligo, chi non ci riesce ha scarse probabilità di sopravvivenza"

Articolo di Luigi Ricci esperto di marketing e comunicazione

La crisi economica e finanziaria di questi anni ha colpito anche il mercato dei servizi legali, costringendo molti studi piccoli e grandi a tagliare costi e personale, ed è in questa fase che si richiedono grandi trasformazioni organizzative, è di questi giorni la nascita del dipartimento “Private Clients” di una delle prime law firm italiane Bonelli Erede Pappalardo. Perché alla fine del tunnel di questa lunga crisi, gli studi che resteranno in vita si troveranno ad affrontare un mercato completamente nuovo e con nuovi competitor.

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Il punto sul Marketing dello studio legale - Parte 1

Il Passaparola, certo, ma anche nuove strategie: gli studi legali si rifanno il look con sedi e materiali di comunicazione di design, si rivolgono ai professionisti del marketing, puntano su eventi e convegni. La parola d’ordine è “Comunicare”. 

Nel numero di Maggio 2009, la rivista del Sole 24 Ore “IL” fa il punto sulla comunicazione negli studi legali.

Farsi conoscere. E farsi valere: due imperativi che scuotono il mondo un po' fermo di molti studi legali. Ma ormai sono tutti convinti che la comunicazione, dai convegni al marketing legale, dagli arti-oli alle interviste, sia essenziale per acquisire clienti. E alcuni cominciano dal nome: sembra poco ma per gli studi è già una rivoluzione. I soci di Legance, per esempio, un nome che evoca il suono delle parole legali ed elegance, nato poco più di due anni fa da uno spin off dello studio Gianni Origoni Grippo, hanno scelto doro essersi consultati con agenzie specializzate. Mentre un altro studio, Nctm, è l'acronimo dei cognomi dei soci fondatori: «All'epoca le norme deontologiche vietavano denominazioni diverse e trovarono questa soluzione proprio per differenziarsi dai soliti Rossi & associati», dice Piermauro Carabellese di Nctm.   

Professionisti del marketing legale  

 

La scelta di quasi tutti i grandi studi, e di molti di medie dimensioni, è comunque quella di affidarsi a un'agenzia di comunicazione. Dice Laura la Ferla di Pms: «Il nostro ruolo è quello di assistere lo studio nel dialogo con gli organi di informazione e di collaborare nell'individuazione dei temi o degli spazi più adatti, con l'obiettivo di assicurare il corretto posizionamento nel mercato e l'adeguato livello di visibilità». Anche per Giuliana Paoletti, amministratore unico e fondatrice di Image Building, si tratta di applicare agli studi legali le stesse metodologie di comunicazione del settore finanza, «però la materia legale richiede un know-how specifico». Federico Cerrato di Dsc Italia ammette la complessità nel gestire le relazioni con i media: «E sempre necessaria molta cautela nel comunicare le operazioni». Il coordinatore degli account che seguono gli studi legali clienti di Barabino & partners, Claudio Cosetti, evidenzia che «mentre in Francia e nei Paesi anglosassoni esistono periodici molto consolidati, come The Lawyer, dove si parla di studi legali e delle loro attività, da noi esiste, da poco, solo Top LegaL. Ma gli studi italiani, più che apparire e basta, vogliono essere percepiti in modo corretto nelle rispettive aree di competenza».   Su location e layout, invece, come mezzo per comunicare quanto meno l'anima dello studio, le scelte sono diversificate: dal design dei grandi studi internazionali al "look" più tradizionale di Chiomenti. L'open space non è amato ma il posizionamento in palazzi di pregio in centro città è quasi d'obbligo.   

E il marketing? Questo strumento è un parente stretto della comunicazione. Paola Parigi è una tra i pochissimi esperti di marketing legale: «Di norma, viene da me un gruppo di avvocati che vogliono fare uno studio associato e chiedono di organizzare un sito. Ma non è questo l'ordine dei fattori. Prima bisogna che esista davvero uno studio associato e solo dopo si può costruire un sito dove i contenuti emergano da una strategia». Qualcuno, comunque, ormai è marketing oriented: Mauro Intagliata, dello studio Rovacchi Intagliata di Lugo di Romagna, ammette che «è stato fondamentale aver adeguato il software per usarlo come strumento di controllo di ognuno di noi e avere così una verifica costante della produttività di ciascuno».

fonte: IL, "Avvocati ad alta voce", maggio 2009

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Nuova alleanza nella piazza milanese del marketing legale

Gli ex responsabili marketing di Allen & Overy e Lovells, Francesco Bassini e Ambrogio Visconti, hanno lasciato i due rispettivi studi legali internazionali per mettere insieme le loro competenze e proporsi sul mercato della comunicazione legale.

Da questa alleanza nasce Bassini Visconti & Partners, una realtà che punta ad affiancare gli studi legali in tre ambiti strategici: l'attività di media relation, lo sviluppo del business e il recruiting legale.

Sono appunto una buona presenza sulla stampa, lo sviluppo del mercato e della clientela e la scelta del giusto partner da ingaggiare gli elementi cruciali per la crescita di uno studio legale ed è su questi aspetti che si incentra l'offerta di Bassini Visconti & Partners.

Convegno - Comunicazione e Information Technology negli studi legali

Giovedì 12 Febbraio 2009
Collegio Apostolico Leoniano - via Pompeo Magno, 21 - Roma

Per Info e Iscrizioni:
scaricare la brochure

Comunicazione e marketing, sviluppo del business e nuove tecnologie sono strumenti che possono contribuire in maniera determinante al successo professionale di uno Studio Legale, soprattutto nel contesto attuale in cui i cambiamenti in atto richiedono di adottare una rinnovata visione strategica.

Il convegno che si terrà a Roma il 12 Febbraio 2009, dal titolo “Comunicazione e Information Technology negli Studi Legali: sviluppare il business e affrontare la crisi” ha lo scopo di mettere a disposizione del professionista un insieme di conoscenze, metodi e strumenti applicabili quotidianamente nella gestione dell’attività lavorativa, in un’ottica di efficienza e di efficacia qualitativa e produttiva.

Un qualificato panel di relatori affronterà il tema sotto vari aspetti affiancando nozioni teoriche ad indicazioni pratiche sulle tecniche di cui l’Avvocato può servirsi per sviluppare la propria attività legale e la propria visibilità sul mercato. I principali argomenti affrontati riguarderanno l’utilizzo dei nuovi media e del sito internet, l’organizzazione dello studio e la gestione della conoscenza (Knowledge Management), la pubblicità, lo sviluppo della clientela attraverso l’attività di public relations, l’impostazione di una relazione proficua con il cliente e non ultimo, un focus sulle modalità che disciplinano lo svolgimento dell’attività promozionale nello Studio Legale.

L'evento è realizzato con il contributo di EasyLex, in collaborazione con l'ANF (Associazione Nazionale Forense) e l'associazione Liberali Meditarranei e Barometro.

Media partner: TopLegal

RELATORI:

Avv. Michelina Grillo - Ex Presidente OUA (Organismo Unitario dell’Avvocatura). Partner Studio Legale Grillo

On. Alfonso Papa - Magistrato. Deputato Pdl. Componente Commissione Giustizia e Commissione Antimafia

On. Pierluigi Mantini – Deputato Pd. Segretario Commissione Giustizia

Aldo Scaringella - TopLegal

Avv. Stefano Rubeo - Resp. Centro Studi ANF Roma

Ambra Di Tommaso - Consulente di marketing legale, coautrice del testo “Comunicare le Professioni Intellettuali” (Ferpi)

Dott. Maria Elena Valanzano - Coordinatrice Movimento Praticanti Avvocati ANF
Ing. Roberto Targa - Softlab s.r.l. – Ferrara

Stefano Martello - Giornalista, autore del testo del Sole 24 Ore “Guida al Marketing dello Studio Legale”

Dott. Roberto Milano - Notaio - Distretto di Casale Monferrato, Novara e Vercelli
Luigi Ricci - Barometro - Società di ricerca e consulenza strategica. Esperto di media

Indagine Censis 2008: Cosa pensano i clienti dei propri avvocati?

Una recentissima indagine realizzata dal Censis nel 2008 mette sotto la lente di ingrandimento gli atteggiamenti dei clienti nei confronti degli avvocati, ed analizza la percezione ed il gradimento di un campione di popolazione (composto da 1500 persone) che ha avuto esperienza diretta di prestazioni legali negli ultimi 10 anni. La ricerca è stata commissionata dal Consiglio Nazionale Forense e presentata nel corso del XXIX congresso dell’avvocatura tenutosi il 14 novembre 2008.

Tra i numerosi elementi positivi messi evidenziati dall’indagine, emerge un diffuso riconoscimento del valore sociale dell’avvocatura, ad esempio il 36,2% della clientela attribuisce all’avvocato un ruolo centrale poiché lo ritiene un professionista che riesce a fornire certezze. In tal senso la figura dell’avvocato risponde ad un bisogno di sicurezza sociale infatti gli viene riconosciuta una funzione di tutela dei diritti fondamentali del cittadino dal 38,7% degli intervistati.

Attraverso la ricerca vengono inoltre sfatati alcuni luoghi comuni riguardanti in particolar modo le tariffe. E’ stato rilevato che le parcelle degli avvocati non hanno costi tali da scoraggiare il ricorso a questo professionista, difatti solo il 6,3% ha cambiato avvocato a causa di tariffe troppo care.
Nella maggioranza dei casi e’ stata riscontrata una chiarezza elevata sulle tariffe praticate nonostante una minoranza abbastanza consistente (17,9%) la considera scarsa.
Il 58,1% ritiene che la giustizia non costi tanto a causa degli avvocati, comunemente ritenuti colpevoli di aggravare i tempi di attesa dei giudizi per trarne un vantaggio economico.
Mentre l’87,3% dei clienti non giudica meno competente un avvocato che pratica tariffe più basse poiché credono che la preparazione possa essere valutata attraverso altri elementi.

Nonostante un esteso apprezzamento, la ricerca porta alla luce anche delle criticità. Queste emergono soprattutto sul piano della “percezione” della qualità del servizio, aspetto che prescinde dal risultato oggettivo della prestazione. Il 55,8% degli intervistati ritiene che gli avvocati pensino solo al profitto. La verità è che al centro dell’interesse del cliente è l’attenzione che l’avvocato riserva alla sua soddisfazione, vale a dire, la continuità nell’assistenza, la capacità di comprendere i suoi bisogni, la tutela della sua riservatezza.
Questo suggerisce agli avvocati di prestare più attenzione alla gestione della relazione con il cliente, sia nel momento in cui il servizio viene erogato che nella fase “post-vendita”, cioè una volta conclusasi la prestazione.

L’indagine analizza infine delle potenziali linee di impegno per gli studi legali ed individua nella pubblicità informativa una delle sfide con cui gli avvocati dovranno confrontarsi. La pubblicità come fonte di informazione è uno strumento ancora poco utilizzato ma che racchiude delle potenzialità da non sottovalutare se non si vuole lasciare “un vuoto che altri potrebbero riempire”. Così cita la ricerca, auspicando una crescita della comunicazione e dell’informazione al cliente “che apprezza sicuramente lo sbassamento della soglia di informazione - anche sotto forma di cataloghi ad hoc sui servizi che si può attendere dall'avvocato”.

Che impatto avrà la crisi sugli studi legali?

di Ambra Di Tommaso

Fatturati record: solo un ricordo?

A Settembre 2008 l'autorevole rivista inglese Legal Business ha stilato la classifica LB100 dei primi 100 studi legali inglesi molti dei quali hanno da anni i propri uffici in Italia. Il quadro che si estrapola dai dati non è allarmante ma verosimilmente gli effetti del credit crunch e della tempesta finanziaria che si è appena abbattuta saranno visibili solo a partire dai bilanci del prossimo anno. In questo momento marketing e sviluppo del business sono risorse più che mai strategiche e la parola d’ordine è consolidare le relazioni con la propria clientela e tenersi pronti a cogliere le nuove opportunità. Dati alla mano, cerchiamo di capire qual'è il clima che si respira a Londra, quartier generale di molti dei nostri cosiddetti "studi di prima fascia".

£13.96 miliardi questo il valore complessivo del fatturato che gli studi legali inglesi hanno generato nel 2008, una crescita del 14% che sembra però aver raggiunto il picco massimo.
Il margine di profitto pari ad un terzo del fatturato totale (33.8%) risulta leggermente ridotto rispetto all'anno precedente in cui si era attestato aI 34.2%.
Ma ecco il dato più significativo. Nel 2008 i profitti degli studi sono cresciuti del 13%, in netto calo rispetto al +19% dell'anno passato, ed hanno altresì registrato un tasso di crescita inferiore rispetto al fatturato. I dati restituiscono il segno chiaro di un rallentamento. La quantità di lavoro è aumentata ma ha prodotto dei margini di guadagno sensibilmente più bassi.

Il direttore generale dello studio legale Norton Rose, Peter Martyr commentando la situazione sostiene che per il corrente anno fiscale l'obiettivo di fatturato potrebbe essere una crescita dello zero percento. "E' molto difficile giudicare cosa potrà accadere il prossimo anno. Nessuno può prevederlo". Lo stesso pensiero viene condiviso dal management degli studi che fanno parte del cosiddetto Magic Circle (Clifford Chance, Allen & Overy, Freshfields e Linklaters) i quali vedrebbero come risultato soddisfacente la crescita zero.

In un simile contesto le attività di sviluppo e di comunicazione rivestono un ruolo cruciale, sostiene Silvia Hodges, fondatrice dell’associazione Legal Marketing Italia e docente di Marketing presso l’Emerson College di Boston. "E' evidente che le regole del gioco stiano cambiando radicalmente per molti studi legali. In tempi come questi il business alla vecchia maniera non può funzionare, nuove opportunità si stanno profilando e i sopravvissuti saranno costretti ad adottare nuovi comportamenti e strategie per superare questo periodo di dissesto economico". "E' ora il momento di essere visibili", prosegue Silvia Hodges suggerendo la possibile strada da percorrere, "è necessario dare valore aggiunto e costruire relazioni chiave. Gli studi legali hanno bisogno ora più che mai di capire ciò che dicono i clienti e di cosa hanno bisogno in questa situazione di difficoltà. Gli avvocati dovranno fare uno sforzo maggiore per conoscere i propri clienti e instaurare delle relazioni solide con i loro interlocutori".

Practice che salgono, practice che scendono

Alcuni studi in vista della crisi corrono ai ripari tentando un riposizionamento. Allen & Overy che nel 2007 riceveva dal suo dipartimento di contenzioso solo il 9% del business generato dall'intero studio (il 33% era rappresentato dal corporate ed il 44% dal finance) ha lanciato un programma che prevede un rafforzamento dei ricavi provenienti dal litigation per arrivare ad un 40% del fatturato nei prossimi quattro anni.

Il contenzioso, come anche il diritto fallimentare e la ristrutturazione d'impresa, è una tipica practice anticiclica. Gli studi legali che incentrano la loro attività sul contenzioso, hanno infatti registrato un aumento del fatturato ma non così esorbitante come ci si potesse aspettare. "I clienti sono ancora estremamente riluttanti a lanciarsi in un contenzioso" secondo Elizabeth Barrett, precedente capo del Litigation di Slaughter and May's.

Sull'altro fronte, la practice di corporate continua a tenere il passo - nonostante le dimensioni delle operazioni siano diminuite - ma finance e real estate risultano indebolite. Altrettanto può dirsi per la practice di private equity che già nei dati della classifica LB100 del 2007 mostrava una prima inflessione.

Ma quali sono le prospettive per chi incentra la propria attività sul settore finanziario? Alla luce delle speculazioni che hanno causato lo scoppio della bolla finanziaria ci si può aspettare che le varie autorità competenti decidano di rivedere le regole a tutela del mercato e di porre dei rimedi laddove siano emerse delle falle nell’ordinamento. "Questo può implicare una progressiva crescita dell’attività Regulatory, ovvero di assistenza a istituti finanziari e società nell’implementazione delle nuove normative." afferma Jeffrey Greenbaum, capo del dipartimento Financial Services presso la sede romana dello studio Lovells.

Clicca l'immagine della classifica per ingrandirla

Nell'occhio del ciclone

L'obiettivo della crescita zero auspicato dalle grandi law firm sembrerebbe all'apparenza una prospettiva in cui la situazione attuale resta immutata ma in realtà quasi sempre si riflette in un declino della profittabilità se non vengono attuati dei tagli.

I costi dei grandi studi legali sono cresciuti nel tempo in proporzione all’aumento dei salari degli avvocati ed agli investimenti nei nuovi uffici. La rivista inglese Legal Business compara la crisi attuale con una precedente crisi avvenuta all’inizio degli anni novanta che si è protratta fino al 1993. In quel momento gli studi legali cercarono di far fronte alle difficoltà protraendo i contratti dei trainee (praticanti) e liberandosi dei collaboratori in esubero. Questo potrebbe accadere nuovamente ma se fino a un anno fa il principale problema che veniva sollevato dai managing partner era di riuscire a trattenere gli associati di talento, è probabile che molti preferiranno agire con prudenza.

“E’ troppo presto per parlare di esuberi” afferma Chris Carrol, managing partner dello studio legale Travers Smith. “Sei mesi fa nessuno aveva abbastanza persone. Saremmo poco lungimiranti se dopo così poco tempo dicessimo di averne troppe. Probabilmente per i tempi che corrono ne abbiamo effettivamente troppe ma sappiamo quanto sia difficile reclutare persone di talento, quindi non credo che molti stiano già pensando di fare dei tagli.”

In ogni caso rispetto alla precedente crisi si possono identificare alcune differenze.
Se negli anni '90 a soffrire maggiormente furono assistenti e praticanti, questa volta ad avere la peggio - sostiene George Bull capo della società di consulenza Baker Tilly - potrebbero essere avvocati con una maggiore seniority come i partner non-equity che percepiscono compensi elevati su base predeterminata, andando ad incidere in modo significativo sui ricavi degli equity-partner - ovvero i soci tra cui vengono ripartiti i dividendi. La figura del partner non-equity si è andata sviluppando nel corso degli anni e non era contemplata quando 18 anni fa il mercato legale fu investito dalla precedente crisi. Gli equity partner sono il 16% del totale degli avvocati dei 100 principali studi inglesi. Il numero ristretto da una parte gli ha consentito di ottenere dei ricavi record - ogni equity partner nel 2008 ha generato un reddito medio di 607mila euro - ma d’altra parte li ha esposti maggiormente all’attuale volatilità del mercato rendendoli più accorti sul modo di investire le risorse.

Master in Business Development dello Studio Professionale

BUSINESS DEVELOPMENT DELLO STUDIO
PROFESSIONALE

Marketing e Comunicazione

Roma, 17 ottobre 2008 - 7 febbraio 2009

Nei prossimi mesi si terrà a Roma il Master del Sole 24 ORE sullo Sviluppo del Business negli studi professionali. Il master avrà come obiettivo lo sviluppo delle competenze manageriali e di marketing che consentono ad Avvocati, Notai e Commercialisti di sfruttare efficacemente le opportunità di business e di promozione della propria professionalità sul mercato dei potenziali clienti.

Ai lettori del Blog Legal Marketing interessati a partecipare, è riservato uno sconto del 10% sulla quota di partecipazione. Per usufruire di tale agevolazione basterà inviare una comunicazione via mail all'indirizzo di contatto di Ambra Di Tommaso ed indicare nella causale del bonifico al Sole 24 Ore: "Blog Legal Marketing".

Il panel di docenti, composto da professionisti di vari settori tra cui giornalisti, avvocati, commercialisti, consulenti di comunicazione, responsabili marketing e risorse umane, vedrà la partecipazione in qualità di relatori di: Ambra Di Tommaso, Melania Wenstrup, Isabella Fusillo, Ambrogio Visconti, Stefano Martello, Giovanna Stumpo, Luca Barabino, Lorenzo Brufani, Andrea Brugiotti, Giulio Coraggio, Claudio Cosetti, Michele D’Agnolo, Roberta De Matteo, Francesca Faccendini, Nicola Forte, Barbara Olivieri, Marta Panizza, Micol Scabbia, Flavia Silla.

Il Programma
Il master impartisce cognizioni di general management, marketing strategico e operativo, strategie di comunicazione per lo studio professionale analizzando le problematiche connesse alla fidelizzazione dei clienti ed allo sviluppo del proprio mercato. Il percorso formativo fornisce, inoltre, gli strumenti operativi necessari per definire e gestire una strategia di comunicazione istituzionale dello Studio professionale alla luce delle recenti novità normative.

I Destinatari
Avvocati, dottori commercialisti, notai, responsabili ufficio marketing, laureati in discipline giuridiche ed economiche o in Scienze delle Comunicazioni ed affini.

Per ulteriori informazioni scaricare il Pdf del Master in Business Development dello Studio Professionale

Il Marketing per Studi Legali spiegato in un'intervista audio

E’ possibile ascoltare sul sito di LexForm, curato dall’avv. Mirco Minardi un’intervista nella quale parlo di come un avvocato può iniziare a fare marketing, fidelizzare i clienti, e cosa significa comunicare efficacemente la propria competenza professionale.

Inoltre nell’intervista vengono affrontati argomenti quali stabilire una relazione duratura con il cliente, il monitoraggio della soddisfazione della clientela, esempi italiani di iniziative di marketing e di pubblicità intraprese da studi legali, nonché le iniziative di marketing e comunicazione più e meno efficaci su cui investire. Dall’intervista è nato un interessante confronto che mette in luce le due prospettive, quella del consulente che ha l’obiettivo di far crescere lo studio sviluppandone le potenzialità e quella dell’avvocato che vive dal di dentro la professione e ne conosce i punti di forza e le criticità.

Ascolta un estratto dell'intervista ad Ambra Di Tommaso

Lexform è una società di formazione giuridica. Alla base c’è l’idea di fare formazione sfruttando al meglio le nuove tecnologie e in particolare:
teleconferenza;
video conferenze;
audio lezioni;
video lezioni;
lezioni multimediali.

L’avv. Mirco Minardi, direttore responsabile del blog LexForm.it, sostiene che sia importante “richiamare l’attenzione dell’avvocato anche sugli aspetti manageriali della gestione dello studio, posto che uno studio legale è anche un’organizzazione di mezzi, persone e risorse finanziarie. Non basta dunque conoscere il settore di attività esercitato, occorre avere altre competenze extragiuridiche.”

The Credit Squeeze Fears on Mergers & Acquisitions Work at Law Firms

Article written by Melania Wenstrup

La crisi del credito causata dai mutui subprime statunitensi, ha avuto un forte impatto sulla pratica di M&A negli studi legali americani. Come ci spiega Melania Wenstrup, la diminuzione dei deal e le conseguenze che la crisi ha avuto sul mercato, ha portato molti studi a riposizionarsi, puntando su contenzioso, ristrutturazione del debito, ri-finanziamento e procedure di insolvenza. Ambra Di Tommaso

The fall down of the sub-prime housing market in the U.S. has had a ripple effect on the entire credit market. Law firms have started to see the impact of the global credit squeeze hitting their once flourishing mergers and acquisitions practices.

Many firms have seen a decline in deal flow since the beginning of the year. Deal volume fell off strikingly in the third quarter of this year, with some of the biggest deals of the year taking place during the first six months. In the third quarter, the global number of announced deals fell 40% to 3,086, from 5,101 in the second quarter of 2007, and the total value of deals dropped 5% from $897.8bn. to $852.6bn. (LegalWeek.com, October 11, 2007). We have seen a drop of global M&A transactions this third quarter compared to the same period last year.

We are now seeing a tightening credit market; tighter loan underwriting standards, decreased spreads, increased equity requirements, and delayed or cancelled transactions. Total debt in companies has been cut back amid sub-prime concerns and less favorable financing conditions have forced companies to be more cautious in corporate lending terms. Many attorneys are hoping for an increase in Initial Public Offering (IPO) activity as the affects of the credit crunch spill over into the public market. As debt becomes more expensive, some are predicting that private equity sellers could consider an IPO exit rather than a sale.

M&A work is a strong money maker for some law firms. As deal volume slows, law firms can expect to see profits dip as well. Some law firms, where the credit crunch is hitting hardest, will be forced to re-assign lawyers in other areas or let go of attorneys to stabilize profits. Recently, Clifford Chance, one of the worlds largest law firms, laid off a team of six structured finance associates in New York. The six associates exclusively worked on reviewing documentation related to mortgage-backed bonds, this section of the credit market has been hit particularly hard in recent months (Law.com, November 6, 2007).

In anticipation of slowdown in transaction-related work, we are starting to see law firms shifting to bankruptcy, restructuring, insolvency, workouts, and refinancing work for the short-term. A notable shift with law firms following the crises in the capital market is an increase in firms’ plans to invest in litigation. It is fair to predict that the credit squeeze is likely to trigger claims against participants and their advisers, and increase litigation between banking giants.

Opinion in the market remains divided. Optimists say many deals that were put on hold over the summer have been restarted. It is important to identify the dip in deal transactions is coming off one of the most extraordinarily busy cycles seen in years. Despite significant drops in deal transactions, many partners predict growth. The uncertainty created by the credit crunch has pushed law firms to look forward and strategically position themselves for Q1 or Q2 next year.

Article written by Melania Wenstrup, Wenstrup@BlankRome.com. Ms. Wenstrup graduated from Pennsylvania State University with a Bachelor of Science degree in International Business

Managing the RFP Process

Article written by Melania Wenstrup

Quali sono le questioni salienti che uno studio legale deve affrontare quando è chiamato a partecipare ad una “gara d’offerta”? Ci sono molti aspetti da valutare. Melania Wenstrup attraverso la sua esperienza di business development coordinator evidenzia i momenti principali di questo processo e le domande chiave da porsi per decidere l’approccio migliore da adottare. Ambra Di Tommaso

Clients are looking to consolidate their legal spending, better control their quality and prefer to reduce the number of law firms they use on a global basis. Therefore, it is increasingly important for law firms to differentiate their legal services and align their internal resources to better serve these clients across all locations and practice groups. Without the right business development strategy in place, firms can easily exhaust resources. The Request For Proposal (“RFP”) process can be a daunting task. It is imperative to have a strong plan and structured processes.

One way to improve marketing’s internal RFP process is by developing tools to help them decide which RFP to respond to and what priority and level of resources to invest in each proposal. Not all RFPs are equal, and certainly not all are golden opportunities. Law firms should be asking key strategic questions when evaluating whether to bid on an RFP and develop a Go/No Go strategy. Here are examples of key questions:

1. Is this company a strategic target for our firm? Why or Why not?
2. Are they a current client?
3. Can we meet the deadline based on our workload, the timing, and size of RFP?
4. Are the selection criteria clear and acceptable to us?
5. Does our service mix and operational structure match their needs?
6. Do any legal or business conflict issues exist? Can they be resolved?
7. Do we have an internal contact who will champion the firm?
8. Do we have adequate knowledge of their business and legal situation to develop specific solutions?
9. Do we know why the client has issued the RFP?

Once the firm has decided to submit a proposal, they should focus on their internal strategy. A pre-pitch meeting that brings together marketing professionals, attorneys and, possibly, outside consultants is a great way to develop a clear picture of your client’s needs and issues, as well as to identify the firm’s ability to address these needs. When responding to an RFP firms should ask the following questions:

1. Why is the RFP being issued at this time?
2. Have we responded to an RFP in the past from this organization? If so, when and what was the outcome?
3. Who are the decision makers?
4. What are the incumbent firm’s strengths and weaknesses in the marketplace?
5. What are the client’s priorities and strategies for the future?
6. How does the client perceive your law firm?
7. What immediate action steps, analysis and added value can we offer?
8. How critical are fess as an issue?
9. What issues are most important to address in the proposal?

The greatest challenge when approaching an RFP is creating something new and fresh that speaks directly and specifically to the client’s needs and personality. A good proposal always takes into account the audience. Preparing an RFP can be narrowed down to five basic steps:

1. Go/No Go Strategy – deciding whether to purse an opportunity.
2. Research / Analysis / Competitive Intelligence – are crucial in identifying opportunities. Knowledge, experience and wisdom of each professional should be matched with the objective research of your marketing staff.
3. Internal Strategy – aligning the firm’s capabilities with the client’s priorities and strategies for the future. Also, identify established relationships with any of the client’s decision makers.
4. Written Proposal – produce a document and strategy that focus on specific issues important to the client and differentiators that address the client’s key concerns.
5. Delivery – focus the message on the limited set of issues that matter to the client.

The goal in preparing an RFP is to create a value proposition and win strategy. Differentiators are determined through research, interaction and discussion at the onset of the proposal process. In any proposal the winner will be the firm that understands what the client wants and demonstrates a superior ability to deliver it.

Article written by Melania Wenstrup, Wenstrup@BlankRome.com. Ms. Wenstrup graduated from Pennsylvania State University with a Bachelor of Science degree in International Business Management and Business Law. She has also attended the University of Maastricht, Netherlands, where she focused her studies on relationship marketing.

L'esperienza di Will Hulbert - Direttore Marketing di MBRM

Avvocati: nella practice internazionale, monte ore annuo da impiegare nello sviluppo del business

Intervista di Ambra Di Tommaso a Will Hulbert - Direttore Marketing and Communications di Londra dello Studio Legale internazionale Mayer, Brown, Rowe & Maw LLP (MBRM).
Lo studio Mayer Brown con i suoi 1,500 avvocati operanti in 14 delle maggiori città del mondo si presenta come una multinazionale del diritto. In Italia ha stretto nel 2006 un’alleanza con lo studio legale Tonucci & Partners.

L'intervista è stata estratta dalla tesi di Ambra Di Tommaso “Strategie di Legal Marketing”.

D.T.: Crede che il networking sia un buon modo per coltivare relazioni significative?
H.: Far parte di reti di relazioni appartenenti al proprio settore di riferimento è assolutamente essenziale sia per imparare dalle best practice (casi di successo) sia per conoscere meglio il proprio mercato. non si può essere efficaci in isolamento.

D.T.: Di quale tipo di associazioni o organizzazioni no-profit fa parte?
H.: Personalmente partecipo a varie associazioni: Chartered Intsitute of Public Relations, the Professional Services Marketing Group, the Marketing Directors' Network e ad incontri informali con altri professionisti nel mio campo.

D.T.: Come misurate la soddisfazione della clientela rispetto al servizio fornito? Avete mai attuato iniziative per ottenere un feedback dai vostri clienti?
H. : L’area Sviluppo del Business (BD) monitora la soddisfazione dei clienti anche se come attività non è ancora del tutto formalizzata.

D.T.: Avete mai ritenuto necessario mettere in atto dei cambiamenti a seguito dei dati rilevati?
H.: In futuro questa funzione verrà resa più sistematica ed andrà ad impattare direttamente il modo in cui serviamo i clienti, gli interessi dello staff e la gestione delle relazioni.

D.T.: Come supportate l'impegno nel marketing dei singoli avvocati?
H.: Ai nostri partner è richiesto di impiegare un certo numero di ore annue nello sviluppo del business. Una parte di queste ore deve essere incentrata sulla pianificazione di incontri tesi a costruire/sviluppare relazioni con i clienti. Le ore restanti possono essere impiegate più genericamente nello sviluppo del proprio profilo personale, generare nuovi contatti, partecipare ad associazioni ed al networking. Inoltre il BD team è disponibile supportare gli avvocati che vogliano sviluppare questo tipo di competenze, difatti una parte cospicua delle funzioni svolte dai membri del BD team con più esperienza è di fornire un servizio di consulenza. Molto del nostro lavoro indirettamente include un'attività di training per associati e partner.

D.T.: Come coinvolgete gli avvocati nelle questioni relative al marketing?
H.: Abbiamo una rivista interna che descrive le nostre attività ed i successi, così è facile che a Londra i nostri avvocati e partner sappiano tutti in che direzione si sta andando.

D.T.: Come identificate le nuove tendenze ed opportunità di business?
H.: Abbiamo un analista del business che ci tiene sempre aggiornati su statistiche di mercato ed eventuali mutamenti di tendenza. Inoltre per monitorare i mercati acquisiamo ricerche di settore.

D.T.: Qual è stata la vostra migliore iniziativa di marketing?
Avere mutato il nostro tradizionale approccio di marketing in uno nuovo completamente incentrato sui clienti e sulla conoscenza approfondita del settore in cui operano. C’è molto ancora da fare ed è su questo che ci concentreremo nel prossimo futuro.

Interview with Mayer Brown Head of Marketing Communications Will Hulbert

by Legal Marketing Blog author Ambra Di Tommaso.

Mayer Brown is among the largest law practices in the world, with more than 1,500 lawyers operating in 14 major cities worldwide. The international reach of the firm is enhanced through its alliance with leading Italian law firm Tonucci & Partners announced in 2006.

Do you find networking a useful way to cultivate meaningful relationships? In what kind of association or non- profit organization are you involved?
Absolutely essential for both best practice and knowing your market. You cannot be effective in isolation. I am involved in the Chartered Intsitute of Public Relations, the Professional Services Marketing Group, the Marketing Directors' Network and unofficial meetings with other professionals in my field.

How do you measure client satisfaction? Did you ever undertake client satisfaction feedback initiatives? did you need to change anything in your law firm after that?
The Business Development (BD) team (rather than the marketing communications team) assesses and monitors client satisfaction, though this is less formalised currently than it will be in the future. A more formalised structure for this will directly impact how we serve our clients, staff deals and manage our relationships.

How do you support individual lawyers?
Our partners are required to spend a defined number of hours per year on Business Development. Some of this is formalised though meetings focused on client relationship building / development and some on mor egneral profile raising / contact building / networking. The BD team is available to help partners and lawyers develop their skills in this area and much of the role performed at a senior level in the BD team is advisory.

Have you ever been asked to implement client-service training program for lawyers or staff?
Much of our business development efforts indirectly include training for partners and lawyers.

How lawyers get involved in marketing activities?
The team is integrated into the business and access to the BD / marketing team is relatively easy. We have people responsible for the client programme, the industry programme and the more traditional practice aligned approach, as well as a regular magazine communicating our activity and successes so it is easy in London for partners and lawyers to know where to turn.

How do you identify new trends and business opportunities?
We have a business analyst who works with the BD and Marketing team to ensure we are aware business trends, client developments and market statistics.

Do you ever buy or make law market researches or industry trend analysis?
Only by industry as part of our industry profile raising awareness programme.

Which is your most successful law marketing initiative you can remember?
By turning our traditional practice-led marketing / BD approach into one focused entirely on our clients and the industry in which they operate has had significant success to date. There is much more to do and is something on which we will be focused for the forseeable future.

Integrating Global Marketing and Business Development Departments

Article written by Melania Wenstrup

As law firms grow or merge into new markets, legal marketers face difficult challenges in integrating and managing resources across multiple offices located in different regions and continents. Law firms with geographic and functional divisions must determine how to leverage standardized processes while remaining flexible to recognize and seize opportunities that are regional in nature.

Successful integration of global marketing departments raise a unique set of challenges. How do we coordinate between offices, practice groups, regions, and continents? Solutions vary depending on the law firm’s culture, size, and business operation. Marketing and business development need to determine how best to allocate management responsibilities and resources across geographic and functional divisions, and then harmonize local marketing with a practice group and/or firm focus.

Here are best practices from among the leading law firms.

• Create a five year business plan on where the firm sees itself and align your marketing initiatives to drive operations
  
• Set strong financial goals and target core competencies of the firm
  
• Create strong decentralized practice group models each with their own budget
  
• Align marketing plans at the practice group level with the firm’s goals
  
• Set a firm-wide strategy on marketing communication, planning, positioning, and brand management
  
• Decentralize marketing and business development activities to seize opportunities that are regional in nature
  
• Centralize support services
• Through a multi-disciplinary approach, encourage firm-wide team building by creating client teams, task forces, and industry teams

Communication is key in integrating offices scattered across the globe. Technology is a great tool to ease office integration. Using the Intranet as well as instant messaging, online meetings, videoconferencing, mobile technology and other electronic collaborative, conferencing and management tools enable offices to feel connected. Technology truly gives people the ability to work together without the need to travel.

Generate a good flow of information and collaboration across offices by holding regular conference calls and group meetings. The challenge is to ensure firms are not over communicating and over burdening staff members with meetings. Retreats are also a great way to strengthen relationships and build collaboration among offices and team members. Marketing, practice groups and firm retreats enable marketers to meet with firm administrators, attorneys and other members from different offices.

It is crucial for law firms to build a strong team culture as well as have structured communication processes. Do not allow offices to operate as silos. Force communication among offices by coordinating and centralizing information as it goes through the firm-wide marketing and business development groups. Transparency is also vital. Communication should be focused with a strong vision. Give direction and periodically communicate the firm’s and marketing’s short term and long term goals. Articulate business plans and share what role staff plays in the bigger picture.

Article written by Melania Wenstrup, Wenstrup@BlankRome.com. Ms. Wenstrup graduated from Pennsylvania State University with a Bachelor of Science degree in International Business Management and Business Law. She has also attended the University of Maastricht, Netherlands, where she focused her studies on relationship marketing.

I cinque ruoli del marketing legale

di Ambra Di Tommaso

Per rendere davvero efficace la propria attività di sviluppo del business è necessario tenere presenti alcuni obiettivi specifici. In genere si tende ad impegnarsi solo su alcune attività di sviluppo e a trascurarne altre. Al contrario, ogni professionista dello studio - piccolo o grande che sia - per accrescere la propria capacità di competere sul mercato, deve imparare a focalizzarsi su ciascuna delle seguenti funzioni di marketing:

Guardare Oltre: identificare i clienti o potenziali clienti strategici.

Riguardo ai clienti strategicamente rilevanti, molti professionisti sanno solo quali “erano” ma non sono coscienti di quali potrebbero esserlo ora e nel futuro. Definire ed identificare i clienti con il maggiore “potenziale di crescita” dovrebbe essere una delle attività cardine di ogni avvocato.

Spesso si perde tempo dietro clienti che non rivestono un ruolo chiave per il proprio business, si dice di “si” a troppi potenziali clienti che non produrranno un valore reale per lo studio. E’ importante quindi rimanere focalizzati su quei segmenti di mercato che offrono opportunità di espansione attraverso studi di segmentazione e targeting.

Cacciare: acquisire clienti strategici.

Ci sono molte iniziative di marketing che concorrono al raggiungimento di questo scopo, tra queste ricordiamo differenziazione, posizionamento, branding, eventi a valore aggiunto per i clienti, pubblicazioni, interventi pubblici, e numerose strategie comunicative.

Per raggiungere questo obiettivo sono fondamentali tutte quelle attività più direttamente connesse all’acquisizione di nuovi clienti quali incontri con i clienti per la pianificazione di attività mirate allo sviluppo del loro business e partecipazione e gare d’appalto.

Coltivare: mantenere i clienti chiave.

Questo è da ritenersi l’obiettivo più importante. Si pensi che attrarre un nuovo cliente costa allo studio fino a cinque volte in più rispetto all’investimento economico necessario a mantenere un cliente già acquisito. Le law firm americane hanno riconosciuto all’unisono che coltivare le relazioni è un aspetto critico per la crescita dello studio.

Tra le buone pratiche eccelle l’utilizzo di piattaforme di CRM per agevolare la comunicazione interna e migliorare l’infrastruttura per la gestione delle relazioni con i clienti. Molti invece preferiscono puntare soprattutto su PR e comunicazioni via mail.

Consolidare: sviluppare il business con i clienti acquisiti.

Uno dei principi fondanti del marketing consiste nell’individuare i bisogni emergenti del cliente e sviluppare con il suo aiuto delle soluzioni innovative se necessario, che incontrino le sue necessità. Dai nuovi ingaggi che si generano deriva un consolidamento del legame con lo studio.

Promuovere: trasmettere il valore dello studio.

Il valore dello studio va trasmesso a tutte le audience. Con questo termine si intende tutti i possibili pubblici che entrano in contatto con la realtà dello studio ed include: clienti potenziali non precedentemente individuati, pubblici influenti in senso lato, partner attuali e potenziali, dipendenti. Gli scopi possono essere molteplici: rafforzare l’immagine del brand e di conseguenza il valore della leadership, accrescere la visibilità e la reputazione dello studio all’interno del mercato e migliorarne la percezione che ne hanno i clienti in generale.

When Law Firms Go Public – A World of Change

Article written by Melania Wenstrup

Nel suo nuovo articolo Melania Wenstrup affronta l’argomento delle quotazioni in borsa degli studi legali, un tema diventato attuale da quando nel maggio 2007 si è assistito ad un evento senza precedenti, la quotazione dello studio legale australiano Slater & Gordon.
Melania ci spiegherà pro e contro di tali operazioni, che da una parte offrono agli studi legali una maggiore capacità di investimento, dall’altra creano possibili conflitti e contraddizioni tra logiche di mercato e tutela degli interessi del cliente. A. Di Tommaso

The legal landscape is rapidly changing and many aspects of the way law firms operate are fast-evolving. When Slater & Gordon, an Australian firm, became the first law firm in the world to trade shares on a stock exchange in May, it turned up the heat on lawyers worldwide. Slater & Gordon raised $29 million in its May 21 IPO, raising capital to finance new lawyers and offices. Interest across law firms has spread like wildfire. Another Australian firm, Integrated Legal Holdings Inc. has filed to go public and the United Kingdom is clearing the way for firms to go public with the Legal Services Bill. The bill is expected to pass later this year and may enable British law firms to sell shares as early as 2010. The advantages of new public capital are many. Stock sales would enable firms to raise funds needed to acquire competitors, hire the best talent, and expand.

As publicly traded entities, many aspects of law firm business models will change. It will push law firms to think and operate more like corporations and break away from traditional law firm mentality. We could start to see law firms become more top-down driven, with structured decision making, and partnerships could cease to exist. With new public capital, law firms could offer marketers the chance to do cutting-edge work, initiate risk-taking strategies, value growth, and work more with extensive advertising and marketing programs to build brand awareness.

The biggest challenges to U.S. lawyers are the different bar rules in the 50 states, and legal association ethics rules that prohibit non-lawyers from owning a stake in a law firm. As a publicly traded law firm, lawyers may be forced to put shareholders above clients and unintentionally create conflicts between the attorney-client privilege and Securities and Exchange Commission disclosure requirements. This could be problematic. With non-lawyers controlling a law firm there could be perpetual conflicts between increasing shareholder value and a lawyer’s primary duty to the courts and clients. Lawyers may be required to act contrary to their corporate responsibility and against the interest of shareholders. These uncertainties may be seen as unattractive to U.S. investors.

Going public may become unavoidable for law firms competing with firms that have millions of dollars raised by an IPO. Yet, many U.S. firms are waiting to see if going public gives their rivals an advantage. Competitive pressures could force firms to consolidate or consider testing the capital markets. We could start to see a push in the U.S. for regulators to permit law firms to begin going public. For law firms to begin embracing the public markets, we need to establish a new framework for the regulation of legal services that would facilitate alternative business structures, which would enable lawyers and non-lawyers to work together to deliver legal services.

Article written by Melania Wenstrup, Wenstrup@BlankRome.com. Ms. Wenstrup graduated from Pennsylvania State University with a Bachelor of Science degree in International Business Management and Business Law. She has also attended the University of Maastricht, Netherlands, where she focused her studies on relationship marketing.

Consigli per creare referrals

Matt Homann è un avvocato di St. Louis, autore del blog "the [non]billable hour" ovvero, “l’ora [non]fatturabile”. Ecco cosa consiglia di fare per creare dei referenti:

“Trova i tuoi cinque clienti preferiti. Portali a cena. Non lasciarli andare via prima che abbiano risposto a questa domanda: Cosa posso fare per trovare altri clienti come te?”

Paradossalmente la situazione non mette a disagio il cliente. Non si sta chiedendo altro lavoro al cliente ma di essere presentati. Si sta facendo leva sulla naturale inclinazione ad aiutare una persona gradita.
Ma c’è un altro aspetto positivo: la possibilità di puntare su un proprio punto di forza. Considerata l’esperienza maturata nel settore in cui opera il proprio cliente si avranno casi di successo di cui discutere con il potenziale cliente che verrà presentato.

Questo sistema è stato testato anche da Larry Bodine, autorevole legal marketer statunitense.

“Mi è capitato di mettere in pratica questo metodo, quindi so che funziona. Recentemente ad un meeting ho incontrato un amico, e l’ho invitato a cena in un ristorante esclusivo e costoso (ho pagato io il conto, ovviamente). Il mio amico, un uomo molto influente, mi è apparso esattamente il tipo di persona che avrei voluto avere come cliente. Nonostante ciò, mai durante la serata, ho cercato di farmi ingaggiare o di vendere i miei servizi.”

Quello che in realtà L. Bodine desiderava sapere dal suo amico era, come raggiungere altri top manager come lui. E conclude affermando:

“Dalle risposte che ho ricevuto è nato il mio piano di business development per il prossimo anno.”

Competitive Intelligence – Tools of the Trade

Article written by Melania Wenstrup

Con questo articolo Melania Wenstrup aggiunge un altro utile tassello all’attività di business development per studi legali. L'argomento trattato riguarda, la ricerca e la gestione delle informazioni, una delle maggiori risorse a disposizione degli studi legali. A. Di Tommaso

While an increasing number of law firms are conducting client surveys, a surprisingly small number undertake efforts to learn about prospect clients, industries, or current or potential markets.

Competitive intelligence (CI) is the process that enables law firms to:

• determine whether markets exist for new services or new locations,
• identify and target prospective clients,
• gauge client satisfaction,
• identify new industry service opportunities,
• develop and qualify leads, and
• determine how it compares to its competitors.

Competitive intelligence is relatively a new endeavor for law firms and is becoming an important tool for law firms to differentiate themselves.

Many law firms are now global, serving companies across the world and across disciplines. Competition is intense and firms need good real time information on client and sector developments. Proprietary analytical reports help smart firms make better service decisions for their clients and win new business. Clients are demanding more sophisticated services from the law firms that represent their interests. They are looking for legal solutions to business situations that are based on their sector and company.

As a business development coordinator, I provide our attorneys with this type of research. I use a variety of tools and techniques to gather the vital intelligence my lawyers need. I analyze industries, companies, and key legal and business trends from newspapers, trade periodicals, public filings, and various sources in legal marketing. Using LexisNexis and Thomson Corporation’s Westlaw research services allows me to quickly search the archives of thousand of news agencies. I review publicly available records – Dun & Bradstreet data, Factivia, and Google searches, I also set up Google news alerts to track news of key clients and issues. Thomas West Monitor Suite provides me with unique market assessments on business intake and outtake. This collection of data helps my team to focus its marketing and business development efforts and identify opportunities to develop and promote. I review litigation profile reports to analyze and spot trends in litigation by practice area, company, law firm, jurisdiction, attorney representation, and identify which law firms have represented who and the judges involved. Deals Monitor helps me to identify the relationship between the attorneys and the underwriters, issuers, buyers, and acquisition targets. Services like PinHawk offer handy digests of news and blog commentaries, which allows me to create profiles and receive customized information. I also review the ALM Research Online to understand competitors billing rates, levels of lawyer compensation, and track major transactions. I use Hoover’s Online to review profiles on companies, industries and executives enabling me to identify possible new service opportunities for our clients. I then distill this information and link my reports and recommendations to specific companies, executives and attorneys through our CRM system.

Competitive intelligence helps firms prospect for new clients, target opportunities in new industries, headhunt laterals hires, spot trends in litigation, and profile competing firms. It is an opportunity not to be missed.

Article written by Melania Wenstrup, Wenstrup@BlankRome.com. Ms. Wenstrup graduated from Pennsylvania State University with a Bachelor of Science degree in International Business Management and Business Law. She has also attended the University of Maastricht, Netherlands, where she focused her studies on relationship marketing.