Promuovere il cambiamento nei servizi legali: la lezione di John P. Kotter

"Cambiare è un obbligo, chi non ci riesce ha scarse probabilità di sopravvivenza"

Articolo di Luigi Ricci esperto di marketing e comunicazione

La crisi economica e finanziaria di questi anni ha colpito anche il mercato dei servizi legali, costringendo molti studi piccoli e grandi a tagliare costi e personale, ed è in questa fase che si richiedono grandi trasformazioni organizzative, è di questi giorni la nascita del dipartimento “Private Clients” di una delle prime law firm italiane Bonelli Erede Pappalardo. Perché alla fine del tunnel di questa lunga crisi, gli studi che resteranno in vita si troveranno ad affrontare un mercato completamente nuovo e con nuovi competitor.

Una lezione sull’arte del cambiamento, su cosa fare e sugli errori da evitare ci arriva da John P. Kotter, autore dei saggi “Il nostro iceberg si sta sciogliendo” e “Guidare il cambiamento”. Proprio in quest’ultimo espone il percorso che anche uno studio legale può intraprendere per sviluppare il business nonostante i tempi di crisi.

Quali sono le azioni da intraprendere per un cambiamento organizzativo e culturale di successo ed evitare errori critici che potrebbero avere un effetto disastroso?

1) Stabilire un senso di urgenza

- analizzare il mercato e le realtà competitive vincenti;

- identificare e discutere crisi reali e potenziali o opportunità importanti.

Spesso si aspetta che accada il peggio prima di prendere atto del fatto che qualcosa non va: il crollo dei ricavi, la fuga di un cliente “chiave”, la drastica diminuzione delle pratiche. Di fronte ad una situazione nuova e negativa, può succedere che i partner sottovalutino la situazione oppure vengano presi dal panico. In questa situazione il morale che scende e la fiducia nella formula dello studio tende a diminuire. Non sempre è facile motivare e far comprendere ai partner dello studio e agli associati l’urgenza e le ragioni del cambiamento, oltre la metà dei tentativi falliscono in questo stadio ma in tempi di crisi è ragionevole mettere in discussione anche la figura del capo e la prima linea dello studio.

2) Formare una potente coalizione-guida

- formare un team con capacità di guidare il cambiamento;

- incoraggiare la coesione del team.

I team del cambiamento può partire anche da due sole persone, ma nel corso della strategia serve il coinvolgimento del maggior numero di partner possibile affinché si realizzi un’intesa che proceda speditamente verso i nuovi obiettivi. E’ necessario non soltanto che il capo autorizzi alla formazione di un team con ampie deleghe, ma che assista e guidi la coalizione. In questa fase potrebbe essere necessario il contributo di consulenti esterni che affiancano il team.

3) Creare una visione

- stabilire degli obiettivi da raggiungere;

- definire la strategia per raggiungere gli obiettivi.

La nuova visione dello studio viene elaborata dal team e trasferita a tutti i collaboratori dello studio.

4) Comunicare la visione

- utilizzare i canali della comunicazione interna per promuovere la nuova visione;

- istruire sui nuovi comportamenti mediante l’esempio della coalizione-guida.

Il personale può cooperare al cambiamento se percepisce che gli obiettivi sono realisticamente raggiungibili e che ci sono dei concreti benefici per loro. Questo è il compito della comunicazione interna. Informare con chiarezza e tempestivamente il personale dello studio sulla situazione evita che circolino notizie nei corridoi che alimentano la disinformazione e le animosità. Il cambiamento cammina in studio grazie ad una buona comunicazione.

5) Rimuovere degli ostacoli che impediscono il cambiamento

- sostituire persone e strutture che minacciano seriamente il cambiamento;

- promuovere l’assunzione di rischi e lo sviluppo di idee, attività e azioni non tradizionali.

Di frequente gli ostacoli al cambiamento risiedono nella mente delle persone più che nelle procedure dello studio, certe abitudini e prassi consolidate rappresentano i principali ostacoli. La rimozione degli ostacoli è un’azione necessaria anche per dare maggiore importanza e fiducia al team. La sfida da vincere. In questo ambito possono essere ridefiniti i meccanismi retributivi e le gratifiche.

6) Pianificare e creare sistematicamente vittorie a breve termine

- stabilire obiettivi intermedi facili da raggiungere;

- ricompensare le persone coinvolte nei miglioramenti.

Quando non si realizzano obiettivi in breve tempo la fiducia e la motivazione del team diminuisce. Anche piccole vittorie servono a rafforzare il team e a veder crescere i il numero di coloro che aderiscono al cambiamento all’interno dello studio. Può essere necessario più di un anno prima di vedere qualche risultato positivo, come l’arrivo di nuovi clienti o la crescita del margine operativo dello studio.

Nella visione di lungo termine, ci vuole pazienza, perché ad esempio, la nascita di un dipartimento rivolto ad un nuovo servizio legale, richiederà tempo prima che riesca ad affermarsi e possa essere considerato come un successo. Quindi è più probabile che risultati positivi nel breve arrivino da altri servizi già avviati cosiddetti “maturi” o da clienti affezionati.

7) Consolidare i miglioramenti e produrre ancor più cambiamento

- essere credibili nel modificare quei metodi inadeguati alla strategia;

- promuovere l’aggiornamento professionale sui nuovi standard.

Dopo i primi traguardi raggiunti, celebrare una vittoria va bene, ma bisogna evitare di considerare vinta la guerra e di congedare il team del cambiamento. E’ problematico convincere il team a riunirsi di nuovo per affrontare nuove sfide, quando si era convinto che la soluzione dei problemi dello studio era stata trovata.

Si pone perciò la necessità di un ricambio di alcuni elementi del team per affrontare le nuove sfide del cambiamento.

8) Istituzionalizzare i nuovi approcci

- descrivere i collegamenti tra i nuovi comportamenti ed il successo della strategia;

- sviluppare i mezzi per garantire la crescita ed il ricambio nella leadership.

Il cambiamento si sarà affermato solo se i nuovi comportamenti sviluppati entreranno nella quotidianità dello studio. Dovranno essere in primo luogo i partner dello studio a dare dimostrazione dell’adozione dei nuovi processi.

Cambiare e differenziarsi per competere è la migliore strategia per far crescere il vantaggio competitivo di qualsiasi organizzazione aziendale, ed è un concetto valido anche nel mercato dei servizi legali.

Il miglioramento continuo della qualità dei servizi, la gestione delle risorse interne, l'attenzione al cliente ed il monitoraggio della concorrenza, sono alcune delle azioni del cambiamento organizzativo di uno studio legale. Perciò non dobbiamo aver paura di mettere in discussione il modus operandi, che favorisce il conservatorismo, ma neppure agire d’impulso, improvvisando strategie suggestive ma perdenti.

La soluzione migliore è quella di affrontare il riposizionamento con il supporto di consulenti esterni che possono fornire metodi di analisi e modelli di riferimento durante le fasi dell’attuazione della strategia di cambiamento.

Articolo di Luigi Ricci