Bonelli: premio smau per l'innovazione

Il 1 ottobre, durante la conferenza stampa di presentazione di Smau Milano 2009 (annuale evento fieristico dedicato all'informatica e alle nuove tecnologie, in programma dal 21 al 23 ottobre), sono stati premiati i 13 progetti vincitori del Premio Innovazione ICT, tra questi uno studio legale - Bonelli Erede Pappalardo - si è aggiudicato il premio per la categoria Business Intelligence e Crm.

L’APPLICAZIONE

Negli ultimi anni, a seguito del notevole sviluppo del business di BEP, gli strumenti informatici utilizzati non hanno più consentito una gestione efficiente dei crescenti flussi informativi. Inoltre, l’aumento delle dimensioni dello Studio Legale ha fatto emergere l’esigenza di una più attenta pianificazione delle risorse interne e di una corretta allocazione delle voci di costo agli innumerevoli progetti in corso. A fronte di tali esigenze, ad inizio 2009 lo Studio Legale Bonelli Erede Pappalardo ha deciso di introdurre in azienda gli strumenti di Business Intelligence (BI) Oracle-Hyperion, con il supporto tecnico della società di consulenza eXstone, Partner Certificato di Oracle.

In passato, il Controllo di Gestione di BEP basava le proprie analisi principalmente su fogli di calcolo, con notevole dispendio di tempo per la raccolta e l’elaborazione di informazioni, a volte frammentate o incomplete, provenienti dalle 5 sedi e dai diversi sistemi contabili. Le analisi di redditività, erano molto onerose e spesso portavano a conclusioni imprecise, che richiedevano un elevato sforzo per raggiungere il livello di dettaglio desiderato.

L’implementazione di un sistema di BI ha permesso l’integrazione delle informazioni provenienti dai diversi sistemi di BEP: sistemi di contabilità (diversi nei tre paesi); sistema di gestione delle commesse, della parcellazione e del ciclo attivo (unico per tutte le sedi); sistemi di gestione dei dati relativi al personale gestiti in outsourcing. Integrando i diversi sistemi, ciascuna voce di costo in ingresso all’applicativo di BI viene classificata e quantificata in base all’effettiva provenienza. Il sistema effettua poi in modo automatico l’aggregazione dei dati aggiornati in tempo reale e riclassificati secondo criteri decisi dal controllo di gestione. Attraverso Oracle-Hyperion Essbase integrato con MS Office è poi possibile condurre analisi approfondite sui costi e sulle performance aziendali, dettagliati per tutti i principali assi di analisi. Concretamente il sistema di BI consente di gestire, mediante un cruscotto custom: il bilancio consolidato riclassificato con drill down al dettaglio contabile; la contabilità analitica/centri di costo; i budget/forecast; i costi del personale dipendente.

I BENEFICI

Con l’adozione del sistema di BI, BEP ha aumentato il controllo dei propri processi di business. L’integrazione del nuovo applicativo con i sistemi gestionali, ha reso possibile eseguire elaborazioni complesse non possibili in precedenza a causa dell’elevata onerosità del processo di raccolta e analisi dei dati. Il tempo precedentemente impiegato per il reperimento e la costruzione della base di dati può essere oggi utilizzato per effettuare attività a maggior valore aggiunto. Attraverso i report e le analisi dettagliate, il management ha visibilità su tutte le voci di costo, con dati aggiornati in tempo reale che rendono possibile la localizzazione delle fonti di spesa e la maggior responsabilizzazione dei soci dello Studio verso politiche di contenimento dei costi. Infine, le analisi contabili sono più precise e contribuiscono a migliorare la pianificazione dei flussi finanziari.

Il punto sul Marketing dello studio legale - Parte 1

Il Passaparola, certo, ma anche nuove strategie: gli studi legali si rifanno il look con sedi e materiali di comunicazione di design, si rivolgono ai professionisti del marketing, puntano su eventi e convegni. La parola d’ordine è “Comunicare”. 

Nel numero di Maggio 2009, la rivista del Sole 24 Ore “IL” fa il punto sulla comunicazione negli studi legali.

Farsi conoscere. E farsi valere: due imperativi che scuotono il mondo un po' fermo di molti studi legali. Ma ormai sono tutti convinti che la comunicazione, dai convegni al marketing legale, dagli arti-oli alle interviste, sia essenziale per acquisire clienti. E alcuni cominciano dal nome: sembra poco ma per gli studi è già una rivoluzione. I soci di Legance, per esempio, un nome che evoca il suono delle parole legali ed elegance, nato poco più di due anni fa da uno spin off dello studio Gianni Origoni Grippo, hanno scelto doro essersi consultati con agenzie specializzate. Mentre un altro studio, Nctm, è l'acronimo dei cognomi dei soci fondatori: «All'epoca le norme deontologiche vietavano denominazioni diverse e trovarono questa soluzione proprio per differenziarsi dai soliti Rossi & associati», dice Piermauro Carabellese di Nctm.   

Professionisti del marketing legale  

 

La scelta di quasi tutti i grandi studi, e di molti di medie dimensioni, è comunque quella di affidarsi a un'agenzia di comunicazione. Dice Laura la Ferla di Pms: «Il nostro ruolo è quello di assistere lo studio nel dialogo con gli organi di informazione e di collaborare nell'individuazione dei temi o degli spazi più adatti, con l'obiettivo di assicurare il corretto posizionamento nel mercato e l'adeguato livello di visibilità». Anche per Giuliana Paoletti, amministratore unico e fondatrice di Image Building, si tratta di applicare agli studi legali le stesse metodologie di comunicazione del settore finanza, «però la materia legale richiede un know-how specifico». Federico Cerrato di Dsc Italia ammette la complessità nel gestire le relazioni con i media: «E sempre necessaria molta cautela nel comunicare le operazioni». Il coordinatore degli account che seguono gli studi legali clienti di Barabino & partners, Claudio Cosetti, evidenzia che «mentre in Francia e nei Paesi anglosassoni esistono periodici molto consolidati, come The Lawyer, dove si parla di studi legali e delle loro attività, da noi esiste, da poco, solo Top LegaL. Ma gli studi italiani, più che apparire e basta, vogliono essere percepiti in modo corretto nelle rispettive aree di competenza».   Su location e layout, invece, come mezzo per comunicare quanto meno l'anima dello studio, le scelte sono diversificate: dal design dei grandi studi internazionali al "look" più tradizionale di Chiomenti. L'open space non è amato ma il posizionamento in palazzi di pregio in centro città è quasi d'obbligo.   

E il marketing? Questo strumento è un parente stretto della comunicazione. Paola Parigi è una tra i pochissimi esperti di marketing legale: «Di norma, viene da me un gruppo di avvocati che vogliono fare uno studio associato e chiedono di organizzare un sito. Ma non è questo l'ordine dei fattori. Prima bisogna che esista davvero uno studio associato e solo dopo si può costruire un sito dove i contenuti emergano da una strategia». Qualcuno, comunque, ormai è marketing oriented: Mauro Intagliata, dello studio Rovacchi Intagliata di Lugo di Romagna, ammette che «è stato fondamentale aver adeguato il software per usarlo come strumento di controllo di ognuno di noi e avere così una verifica costante della produttività di ciascuno».

fonte: IL, "Avvocati ad alta voce", maggio 2009

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Indagine Censis 2008: Cosa pensano i clienti dei propri avvocati?

Una recentissima indagine realizzata dal Censis nel 2008 mette sotto la lente di ingrandimento gli atteggiamenti dei clienti nei confronti degli avvocati, ed analizza la percezione ed il gradimento di un campione di popolazione (composto da 1500 persone) che ha avuto esperienza diretta di prestazioni legali negli ultimi 10 anni. La ricerca è stata commissionata dal Consiglio Nazionale Forense e presentata nel corso del XXIX congresso dell’avvocatura tenutosi il 14 novembre 2008.

Tra i numerosi elementi positivi messi evidenziati dall’indagine, emerge un diffuso riconoscimento del valore sociale dell’avvocatura, ad esempio il 36,2% della clientela attribuisce all’avvocato un ruolo centrale poiché lo ritiene un professionista che riesce a fornire certezze. In tal senso la figura dell’avvocato risponde ad un bisogno di sicurezza sociale infatti gli viene riconosciuta una funzione di tutela dei diritti fondamentali del cittadino dal 38,7% degli intervistati.

Attraverso la ricerca vengono inoltre sfatati alcuni luoghi comuni riguardanti in particolar modo le tariffe. E’ stato rilevato che le parcelle degli avvocati non hanno costi tali da scoraggiare il ricorso a questo professionista, difatti solo il 6,3% ha cambiato avvocato a causa di tariffe troppo care.
Nella maggioranza dei casi e’ stata riscontrata una chiarezza elevata sulle tariffe praticate nonostante una minoranza abbastanza consistente (17,9%) la considera scarsa.
Il 58,1% ritiene che la giustizia non costi tanto a causa degli avvocati, comunemente ritenuti colpevoli di aggravare i tempi di attesa dei giudizi per trarne un vantaggio economico.
Mentre l’87,3% dei clienti non giudica meno competente un avvocato che pratica tariffe più basse poiché credono che la preparazione possa essere valutata attraverso altri elementi.

Nonostante un esteso apprezzamento, la ricerca porta alla luce anche delle criticità. Queste emergono soprattutto sul piano della “percezione” della qualità del servizio, aspetto che prescinde dal risultato oggettivo della prestazione. Il 55,8% degli intervistati ritiene che gli avvocati pensino solo al profitto. La verità è che al centro dell’interesse del cliente è l’attenzione che l’avvocato riserva alla sua soddisfazione, vale a dire, la continuità nell’assistenza, la capacità di comprendere i suoi bisogni, la tutela della sua riservatezza.
Questo suggerisce agli avvocati di prestare più attenzione alla gestione della relazione con il cliente, sia nel momento in cui il servizio viene erogato che nella fase “post-vendita”, cioè una volta conclusasi la prestazione.

L’indagine analizza infine delle potenziali linee di impegno per gli studi legali ed individua nella pubblicità informativa una delle sfide con cui gli avvocati dovranno confrontarsi. La pubblicità come fonte di informazione è uno strumento ancora poco utilizzato ma che racchiude delle potenzialità da non sottovalutare se non si vuole lasciare “un vuoto che altri potrebbero riempire”. Così cita la ricerca, auspicando una crescita della comunicazione e dell’informazione al cliente “che apprezza sicuramente lo sbassamento della soglia di informazione - anche sotto forma di cataloghi ad hoc sui servizi che si può attendere dall'avvocato”.

Che impatto avrà la crisi sugli studi legali?

di Ambra Di Tommaso

Fatturati record: solo un ricordo?

A Settembre 2008 l'autorevole rivista inglese Legal Business ha stilato la classifica LB100 dei primi 100 studi legali inglesi molti dei quali hanno da anni i propri uffici in Italia. Il quadro che si estrapola dai dati non è allarmante ma verosimilmente gli effetti del credit crunch e della tempesta finanziaria che si è appena abbattuta saranno visibili solo a partire dai bilanci del prossimo anno. In questo momento marketing e sviluppo del business sono risorse più che mai strategiche e la parola d’ordine è consolidare le relazioni con la propria clientela e tenersi pronti a cogliere le nuove opportunità. Dati alla mano, cerchiamo di capire qual'è il clima che si respira a Londra, quartier generale di molti dei nostri cosiddetti "studi di prima fascia".

£13.96 miliardi questo il valore complessivo del fatturato che gli studi legali inglesi hanno generato nel 2008, una crescita del 14% che sembra però aver raggiunto il picco massimo.
Il margine di profitto pari ad un terzo del fatturato totale (33.8%) risulta leggermente ridotto rispetto all'anno precedente in cui si era attestato aI 34.2%.
Ma ecco il dato più significativo. Nel 2008 i profitti degli studi sono cresciuti del 13%, in netto calo rispetto al +19% dell'anno passato, ed hanno altresì registrato un tasso di crescita inferiore rispetto al fatturato. I dati restituiscono il segno chiaro di un rallentamento. La quantità di lavoro è aumentata ma ha prodotto dei margini di guadagno sensibilmente più bassi.

Il direttore generale dello studio legale Norton Rose, Peter Martyr commentando la situazione sostiene che per il corrente anno fiscale l'obiettivo di fatturato potrebbe essere una crescita dello zero percento. "E' molto difficile giudicare cosa potrà accadere il prossimo anno. Nessuno può prevederlo". Lo stesso pensiero viene condiviso dal management degli studi che fanno parte del cosiddetto Magic Circle (Clifford Chance, Allen & Overy, Freshfields e Linklaters) i quali vedrebbero come risultato soddisfacente la crescita zero.

In un simile contesto le attività di sviluppo e di comunicazione rivestono un ruolo cruciale, sostiene Silvia Hodges, fondatrice dell’associazione Legal Marketing Italia e docente di Marketing presso l’Emerson College di Boston. "E' evidente che le regole del gioco stiano cambiando radicalmente per molti studi legali. In tempi come questi il business alla vecchia maniera non può funzionare, nuove opportunità si stanno profilando e i sopravvissuti saranno costretti ad adottare nuovi comportamenti e strategie per superare questo periodo di dissesto economico". "E' ora il momento di essere visibili", prosegue Silvia Hodges suggerendo la possibile strada da percorrere, "è necessario dare valore aggiunto e costruire relazioni chiave. Gli studi legali hanno bisogno ora più che mai di capire ciò che dicono i clienti e di cosa hanno bisogno in questa situazione di difficoltà. Gli avvocati dovranno fare uno sforzo maggiore per conoscere i propri clienti e instaurare delle relazioni solide con i loro interlocutori".

Practice che salgono, practice che scendono

Alcuni studi in vista della crisi corrono ai ripari tentando un riposizionamento. Allen & Overy che nel 2007 riceveva dal suo dipartimento di contenzioso solo il 9% del business generato dall'intero studio (il 33% era rappresentato dal corporate ed il 44% dal finance) ha lanciato un programma che prevede un rafforzamento dei ricavi provenienti dal litigation per arrivare ad un 40% del fatturato nei prossimi quattro anni.

Il contenzioso, come anche il diritto fallimentare e la ristrutturazione d'impresa, è una tipica practice anticiclica. Gli studi legali che incentrano la loro attività sul contenzioso, hanno infatti registrato un aumento del fatturato ma non così esorbitante come ci si potesse aspettare. "I clienti sono ancora estremamente riluttanti a lanciarsi in un contenzioso" secondo Elizabeth Barrett, precedente capo del Litigation di Slaughter and May's.

Sull'altro fronte, la practice di corporate continua a tenere il passo - nonostante le dimensioni delle operazioni siano diminuite - ma finance e real estate risultano indebolite. Altrettanto può dirsi per la practice di private equity che già nei dati della classifica LB100 del 2007 mostrava una prima inflessione.

Ma quali sono le prospettive per chi incentra la propria attività sul settore finanziario? Alla luce delle speculazioni che hanno causato lo scoppio della bolla finanziaria ci si può aspettare che le varie autorità competenti decidano di rivedere le regole a tutela del mercato e di porre dei rimedi laddove siano emerse delle falle nell’ordinamento. "Questo può implicare una progressiva crescita dell’attività Regulatory, ovvero di assistenza a istituti finanziari e società nell’implementazione delle nuove normative." afferma Jeffrey Greenbaum, capo del dipartimento Financial Services presso la sede romana dello studio Lovells.

Clicca l'immagine della classifica per ingrandirla

Nell'occhio del ciclone

L'obiettivo della crescita zero auspicato dalle grandi law firm sembrerebbe all'apparenza una prospettiva in cui la situazione attuale resta immutata ma in realtà quasi sempre si riflette in un declino della profittabilità se non vengono attuati dei tagli.

I costi dei grandi studi legali sono cresciuti nel tempo in proporzione all’aumento dei salari degli avvocati ed agli investimenti nei nuovi uffici. La rivista inglese Legal Business compara la crisi attuale con una precedente crisi avvenuta all’inizio degli anni novanta che si è protratta fino al 1993. In quel momento gli studi legali cercarono di far fronte alle difficoltà protraendo i contratti dei trainee (praticanti) e liberandosi dei collaboratori in esubero. Questo potrebbe accadere nuovamente ma se fino a un anno fa il principale problema che veniva sollevato dai managing partner era di riuscire a trattenere gli associati di talento, è probabile che molti preferiranno agire con prudenza.

“E’ troppo presto per parlare di esuberi” afferma Chris Carrol, managing partner dello studio legale Travers Smith. “Sei mesi fa nessuno aveva abbastanza persone. Saremmo poco lungimiranti se dopo così poco tempo dicessimo di averne troppe. Probabilmente per i tempi che corrono ne abbiamo effettivamente troppe ma sappiamo quanto sia difficile reclutare persone di talento, quindi non credo che molti stiano già pensando di fare dei tagli.”

In ogni caso rispetto alla precedente crisi si possono identificare alcune differenze.
Se negli anni '90 a soffrire maggiormente furono assistenti e praticanti, questa volta ad avere la peggio - sostiene George Bull capo della società di consulenza Baker Tilly - potrebbero essere avvocati con una maggiore seniority come i partner non-equity che percepiscono compensi elevati su base predeterminata, andando ad incidere in modo significativo sui ricavi degli equity-partner - ovvero i soci tra cui vengono ripartiti i dividendi. La figura del partner non-equity si è andata sviluppando nel corso degli anni e non era contemplata quando 18 anni fa il mercato legale fu investito dalla precedente crisi. Gli equity partner sono il 16% del totale degli avvocati dei 100 principali studi inglesi. Il numero ristretto da una parte gli ha consentito di ottenere dei ricavi record - ogni equity partner nel 2008 ha generato un reddito medio di 607mila euro - ma d’altra parte li ha esposti maggiormente all’attuale volatilità del mercato rendendoli più accorti sul modo di investire le risorse.

Il Marketing per Studi Legali spiegato in un'intervista audio

E’ possibile ascoltare sul sito di LexForm, curato dall’avv. Mirco Minardi un’intervista nella quale parlo di come un avvocato può iniziare a fare marketing, fidelizzare i clienti, e cosa significa comunicare efficacemente la propria competenza professionale.

Inoltre nell’intervista vengono affrontati argomenti quali stabilire una relazione duratura con il cliente, il monitoraggio della soddisfazione della clientela, esempi italiani di iniziative di marketing e di pubblicità intraprese da studi legali, nonché le iniziative di marketing e comunicazione più e meno efficaci su cui investire. Dall’intervista è nato un interessante confronto che mette in luce le due prospettive, quella del consulente che ha l’obiettivo di far crescere lo studio sviluppandone le potenzialità e quella dell’avvocato che vive dal di dentro la professione e ne conosce i punti di forza e le criticità.

Ascolta un estratto dell'intervista ad Ambra Di Tommaso

Lexform è una società di formazione giuridica. Alla base c’è l’idea di fare formazione sfruttando al meglio le nuove tecnologie e in particolare:
teleconferenza;
video conferenze;
audio lezioni;
video lezioni;
lezioni multimediali.

L’avv. Mirco Minardi, direttore responsabile del blog LexForm.it, sostiene che sia importante “richiamare l’attenzione dell’avvocato anche sugli aspetti manageriali della gestione dello studio, posto che uno studio legale è anche un’organizzazione di mezzi, persone e risorse finanziarie. Non basta dunque conoscere il settore di attività esercitato, occorre avere altre competenze extragiuridiche.”

Direttori Marketing degli Studi Legali Italiani

Intervista a Barbara Olivieri, direttore marketing e comunicazione dello Studio legale Gianni, Origoni, Grippo & Partners. (Part 2)
di Ambra Di Tommaso

[leggi la prima parte]

Sono stata al seminario che avete organizzato di recente nello studio, la sala era gremita di ospiti. Come giudica l’utilità di questi eventi?
Li ritengo un ottimo mezzo per fidelizzare i clienti e promuovere la nostra attività.

Con che frequenza li organizzate?
Non molto spesso. In realtà sono in maggior numero quelli che non pubblicizziamo e che vengono svolti presso i clienti stessi, soprattutto x quanto concerne le questioni di diritto societario.

L’organizzazione di eventi è un’attività davvero molto in voga, e rispecchia la volontà di coinvolgere maggiormente i clienti instaurando con essi delle relazioni che vadano oltre l’ambito lavorativo. Quali occasioni di incontro e di svago avete pensato per la vostra clientela?
Quelli che organizziamo sono soprattutto social events come il concerto di Natale di musica jazz che programmiamo ogni anno in delle location sempre nuove e suggestive, ed è riservato ai nostri clienti di spicco. Questo è sicuramente l’evento che ha ottenuto il maggior successo, alcuni dei nostri clienti si sono dimostrati entusiasti per l’iniziativa ed hanno partecipato costantemente.

Spostandoci sugli eventi sportivi e ludici, come ad esempio la regata Lawyers’ Cup - giunta quest’anno alla quarta edizione - sa dirmi che ruolo rivestono tali iniziative ed in che modo sono funzionali all’attività dello studio?
La regata richiede gioco di squadra ed in quanto tale mette in atto meccanismi che favoriscono la coesione interna, questo è funzionale alle attività svolte dagli avvocati poiché promuove la collaborazione e la comunicazione tra colleghi.
Alcuni legali del nostro studio hanno partecipano quest’anno all’evento sportivo Lawyers on the Snow e alla penultima edizione della Lawyers’ Cup.

Da una precedente intervista fatta a Will Hulbert, ho scoperto che lo studio legale internazionale Mayer Brown Rowe & Maw - di cui è direttore marketing e comunicazione - utilizza una rivista interna per far conoscere al personale, la situazione attuale e la direzione in cui lo studio si muove. In che modo si fa comunicazione interna in GOGP?
Anche noi abbiamo il nostro mensile elettronico. Si chiama “Gog Post” ed essenzialmente si tratta di una newsletter on line che viene ricevuta da tutti i nostri avvocati ed ha la stessa funzione informativa.

Che tipo di notizie vengono trattate? Si parla forse dei successi ottenuti dallo studio?
Beh, veramente non c’è solo l’aspetto “autocelebrativo” e tra le varie notizie c’è spazio anche per un po’ di gossip: compleanni, anniversari, matrimoni...

Un’ultima domanda per concludere: in che modo le trasformazioni introdotte dal decreto Bersani (ormai non più decreto ma legge) hanno inciso sull’ attività di marketing nello studio legale?
Se si riferisce al modo in cui ci comporteremo di fronte alla possibilità di fare pubblicità posso dirle che non cambierà nulla. Nel mercato in cui operiamo, caratterizzato da operazioni/clientela sofisticate, il cliente non sceglie il proprio avvocato perché ne vede la pubblicità, lo sceglie per le sue capacità professionali. Le competenze e le capacità tecniche riconosciute allo studio sono il nostro punto di forza ed il migliore strumento promozionale sono i nostri clienti soddisfatti.

Direttori Marketing degli Studi Legali Italiani

Intervista a Barbara Olivieri, direttore marketing e comunicazione dello Studio legale Gianni, Origoni, Grippo & Partners. (Part 1)
di Ambra Di Tommaso

Qualche tempo fa ho incontrato Barbara Olivieri, una dei precursori del marketing legale italiano. Responsabile marketing di uno dei maggiori studi legali del nostro Paese, ci racconta come lo Studio Gianni, Origoni, Grippo & Partners, ha mosso i primi passi nel marketing e come questa funzione si è evoluta nel tempo. Attraverso la sua esperienza concreta sarà possibile conoscere alcune delle possibili applicazioni del legal marketing, una realtà che va sempre più diffondendosi negli studi legali italiani.

Da quanto tempo ricopre il ruolo di direttore marketing e qual è il suo background?
Provengo dal settore bancario. Sono direttore marketing di GOGP dal 2001.

Quali sono state iniziative di marketing che al suo arrivo ha posto all’apice della lista?
Quando ho preso l’incarico in GOGP, la cosa che ho ritenuto prioritaria, è stata la realizzazione di un’immagine coordinata ad iniziare da brochure e materiali promozionali. Fino a quel momento ciascun avvocato si avvaleva di propri materiali illustrativi e di presentazione. La riorganizzazione dei vari documenti e materiali utilizzati per la comunicazione in modo coerente ha sicuramente contribuito ha trasmettere un’immagine che fosse univoca e inconfondibile.

Qual’era il livello di informatizzazione dello studio Gianni, Origoni, Grippo nel 2001?
Per fare un esempio, quando ho iniziato a lavorare nello studio legale, non esisteva un sito internet. Anche questa è stata una priorità. Ora ne abbiamo uno che non contiene solo informazioni sullo studio ma che è ricco di contenuti e di pubblicazioni dei nostri legali, attraverso i quali vengono proposti approfondimenti di temi specifici.

In che modo utilizzate gli strumenti informatici per offrire un valore aggiunto?
Principalmente, abbiamo creato una mailing list di clienti ai quali inviamo newsletter personalizzate con informazioni e notizie basate sulle aree di interesse individuali, ovvero sul settore di pertinenza della loro attività.

Qual’è stato l’atteggiamento dei legali dello studio rispetto alle innovazioni introdotte?
A dire la verità, determinate questioni come quelle della gestione dei contatti hanno trovato un po’ di resistenze nel momento in cui sono state concentrate a livello di funzione marketing. In precedenza ciascun avvocato gestiva autonomamente tutte le attività di corrispondenza attraverso cui informava i propri clienti e alcuni non erano d’accordo con l’ipotesi di rinunciare a questa attività. In seguito però si sono resi conto che accettare di delegare determinate funzioni avrebbe liberato tempo prezioso da dedicare ad attività prioritarie e favorito la creazione di un’immagine omogenea.

Consigli per creare referrals

Matt Homann è un avvocato di St. Louis, autore del blog "the [non]billable hour" ovvero, “l’ora [non]fatturabile”. Ecco cosa consiglia di fare per creare dei referenti:

“Trova i tuoi cinque clienti preferiti. Portali a cena. Non lasciarli andare via prima che abbiano risposto a questa domanda: Cosa posso fare per trovare altri clienti come te?”

Paradossalmente la situazione non mette a disagio il cliente. Non si sta chiedendo altro lavoro al cliente ma di essere presentati. Si sta facendo leva sulla naturale inclinazione ad aiutare una persona gradita.
Ma c’è un altro aspetto positivo: la possibilità di puntare su un proprio punto di forza. Considerata l’esperienza maturata nel settore in cui opera il proprio cliente si avranno casi di successo di cui discutere con il potenziale cliente che verrà presentato.

Questo sistema è stato testato anche da Larry Bodine, autorevole legal marketer statunitense.

“Mi è capitato di mettere in pratica questo metodo, quindi so che funziona. Recentemente ad un meeting ho incontrato un amico, e l’ho invitato a cena in un ristorante esclusivo e costoso (ho pagato io il conto, ovviamente). Il mio amico, un uomo molto influente, mi è apparso esattamente il tipo di persona che avrei voluto avere come cliente. Nonostante ciò, mai durante la serata, ho cercato di farmi ingaggiare o di vendere i miei servizi.”

Quello che in realtà L. Bodine desiderava sapere dal suo amico era, come raggiungere altri top manager come lui. E conclude affermando:

“Dalle risposte che ho ricevuto è nato il mio piano di business development per il prossimo anno.”

Competitive Intelligence – Tools of the Trade

Article written by Melania Wenstrup

Con questo articolo Melania Wenstrup aggiunge un altro utile tassello all’attività di business development per studi legali. L'argomento trattato riguarda, la ricerca e la gestione delle informazioni, una delle maggiori risorse a disposizione degli studi legali. A. Di Tommaso

While an increasing number of law firms are conducting client surveys, a surprisingly small number undertake efforts to learn about prospect clients, industries, or current or potential markets.

Competitive intelligence (CI) is the process that enables law firms to:

• determine whether markets exist for new services or new locations,
• identify and target prospective clients,
• gauge client satisfaction,
• identify new industry service opportunities,
• develop and qualify leads, and
• determine how it compares to its competitors.

Competitive intelligence is relatively a new endeavor for law firms and is becoming an important tool for law firms to differentiate themselves.

Many law firms are now global, serving companies across the world and across disciplines. Competition is intense and firms need good real time information on client and sector developments. Proprietary analytical reports help smart firms make better service decisions for their clients and win new business. Clients are demanding more sophisticated services from the law firms that represent their interests. They are looking for legal solutions to business situations that are based on their sector and company.

As a business development coordinator, I provide our attorneys with this type of research. I use a variety of tools and techniques to gather the vital intelligence my lawyers need. I analyze industries, companies, and key legal and business trends from newspapers, trade periodicals, public filings, and various sources in legal marketing. Using LexisNexis and Thomson Corporation’s Westlaw research services allows me to quickly search the archives of thousand of news agencies. I review publicly available records – Dun & Bradstreet data, Factivia, and Google searches, I also set up Google news alerts to track news of key clients and issues. Thomas West Monitor Suite provides me with unique market assessments on business intake and outtake. This collection of data helps my team to focus its marketing and business development efforts and identify opportunities to develop and promote. I review litigation profile reports to analyze and spot trends in litigation by practice area, company, law firm, jurisdiction, attorney representation, and identify which law firms have represented who and the judges involved. Deals Monitor helps me to identify the relationship between the attorneys and the underwriters, issuers, buyers, and acquisition targets. Services like PinHawk offer handy digests of news and blog commentaries, which allows me to create profiles and receive customized information. I also review the ALM Research Online to understand competitors billing rates, levels of lawyer compensation, and track major transactions. I use Hoover’s Online to review profiles on companies, industries and executives enabling me to identify possible new service opportunities for our clients. I then distill this information and link my reports and recommendations to specific companies, executives and attorneys through our CRM system.

Competitive intelligence helps firms prospect for new clients, target opportunities in new industries, headhunt laterals hires, spot trends in litigation, and profile competing firms. It is an opportunity not to be missed.

Article written by Melania Wenstrup, Wenstrup@BlankRome.com. Ms. Wenstrup graduated from Pennsylvania State University with a Bachelor of Science degree in International Business Management and Business Law. She has also attended the University of Maastricht, Netherlands, where she focused her studies on relationship marketing.

Il Client Data Base per gli studi legali

“Le carenze organizzative degli studi legali cominciano proprio da qui, dal data base della clientela. Anche gli studi legali di grandi dimensioni e molto organizzati sotto il profilo gestionale, raramente hanno progettato un sistema di archiviazione dei dati secondo la filosofia dell’orientamento alla promozione sul mercato (marketing oriented)”. Sostiene l'avv. Paola Parigi nel saggio "Organizzazione e marketing dello studio legale".

Qualsiasi attività intrapresa dallo studio che abbia l’intento di sviluppare il business o di promuovere iniziative atte ad intensificare i rapporti con la propria clientela, sarà condotta in modo più efficiente ed efficace attraverso l’utilizzo di un client data base all’interno del quale raccogliere tutte le informazioni relative ai vari clienti che possano contribuire ad identificare il modo migliore per assisterli.

Ad esempio, nel caso si decidesse di arricchire il servizio fornito ai clienti attraverso delle attività di informazione quali potrebbero essere circolari, mailing, newsletter, invito ad iniziative organizzate dallo studio, sarà più facile intraprendere questo tipo di attività in presenza di un elenco ben organizzato di nominativi, individuati con precisione per aree di interesse e competenza.

La più complessa analisi da affrontare tuttavia resta quella contabile.

Bisognerà estrarre dai dati posseduti il valore di ciascun cliente in termini di fatturato e valutarne il peso percentuale sul fatturato complessivo dello studio.
Da questa analisi uscirà una classifica dei clienti individuati in termini di peso economico.
Bisogna stare attenti però a non lasciarsi ingannare dalle apparenze. Non basta sapere il volume di fatturato generato sino a quel momento da un singolo cliente per inquadrarlo come uno dei migliori dello studio. Si tratta di un indicatore poco accurato se pensiamo che lo stesso cliente potrebbe non avere più bisogno per molto tempo di assistenza legale. Più costruttivo a tale proposito sarebbe invece cercare di individuare i clienti con i quali è possibile sviluppare nuove opportunità di business.
Inoltre va constato se il valore assoluto corrisponde anche al suo valore relativo, ovvero se il fatturato che egli rappresenta si trasforma in un utile per lo studio in rapporto allo sforzo che richiede per essere prodotto.
Prosegue l'avvocato Parigi: “E’ esperienza comune che alcuni clienti costino più di quanto rendano, in termini di tempo dedicato e di margini di profitto rispetto ai prezzi praticati.
Dalla classifica sarà facile individuare quale tra i clienti dello studio ha il potere di influenzarne la vita economica e i flussi finanziari e quali clienti pur avendo un peso percentuale individuale inferiore funzionano però da gangli nella rete di relazione, costituendo il vantaggioso elemento del collettore di clientela.
Le capacità di relazione dello studio con questo tipo di clienti, infatti, avranno l’effetto di aumentare esponenzialmente la propria visibilità sfruttando appieno la capacità dello stesso cliente di fungere da cassa di risonanza per la reputazione e la qualità degli avvocati e dei servizi offerti”.
In base alle varie tipologie di clienti individuate sarà possibile pianificare dei programmi di fidelizzazione appropriati.

Luigi Ricci, direttore della società di ricerca Barometro ed esperto di marketing sostiene che l’alto gradimento garantisce la fedeltà del cliente, tutto il resto è clientela a rischio. "Quello che vediamo nella pratica di ogni giorno è che le aziende fanno fatica a investire realmente nello sviluppo di un database che consenta di fare del CRM e stentano a trovare la strada giusta per utilizzare correttamente i dati in loro possesso. Ci vogliono almeno due anni dal varo di un programma di CRM per cominciare a misurarne gli effetti sulle vendite. Ma una caratteristica del CRM, se applicato in maniera corretta, è quella di garantire elevati livelli di ritorno, dati dallo sviluppo del business con la clientela esistente".

Il CRM nel Marketing Legale

Clienti fedeli e abituali possono rappresentare un significativo vantaggio competitivo per uno studio legale in molti modi. I clienti veramente fedeli costituiscono una fetta di mercato inattaccabile dalla concorrenza.
In precedenza il cliente era abituato a tollerare una scarsa attenzione alla cura delle relazioni (CRM - Customer Relationship Management) da parte del professionista che lo assisteva essendo vincolato essenzialmente da due fattori, la qualità della prestazione e la vicinanza geografica. Questi vantaggi competitivi sono stati erosi dalla sorprendente crescita avvenuta nell’offerta di servizi professionali. La riduzione dei vantaggi del servizio offerto ha reso la relazione con la clientela il nuovo elemento strategico.
Inoltre con la crescita dell’attività diventa impossibile per un individuo conoscere e gestire personalmente le relazioni con tutti i propri clienti di prestigio.

Un sistema di CRM garantisce che tutti i componenti di un’organizzazione che possono intervenire nei contatti con la clientela abbiano le informazioni giuste sul cliente, sul suo valore e sulle sue necessità e dispongano degli strumenti per garantirgli un’esperienza positiva.

Un buon CRM riesce a creare inoltre un vantaggio competitivo per l’intera organizzazione che va a sommarsi a quello del singolo professionista che ne fa parte[1].

Brent Frei, presidente di un’importante società di soluzioni informatiche centrate sul consumatore, porta ad esempio dimostrativo la relazione con la clientela nell’edilizia abitativa. “Un architetto che fornisce un servizio di alto livello si porrà al di sopra degli altri. Il livello di soddisfazione raggiunto dal cliente genererà un numero sostanzialmente sostanzialmente superiore di contatti rispetto ai suoi concorrenti. Tuttavia questa serie di nuovi contatti riguarderà il singolo architetto, che raggiungerà presto la saturazione nel numero di clienti. Se però quel livello di servizio e di soddisfazione può venire esteso a tutta la sua azienda e il cliente sente che tutta l’azienda sta lavorando per lui, allora la relazione si trasforma da personale ad aziendale e, a quel punto l’impresa otterrà i contatti anche se il singolo architetto non è disponibile.”e successivamente si chiede: “Siete mai stati in una ditta dove un venditore si porta via i clienti quando cambia società? Questo avviene perché la relazione non si è estesa dal livello personale a quello aziendale. Il CRM evita che questo succeda, creando un vantaggio competitivo a livello aziendale che si aggiunge a quello personale”[2].
Nonostante l’esempio faccia riferimento all’edilizia abitativa, una simile riflessione potrebbe risultare altrettanto calzante nel settore legale.
Cito di seguito una frase dell’avv. Alberto Musy dello Studio legale Agnoli Bernardi e Associati:
“In virtù del ricorso a politiche non lungimiranti[…]in Italia ogni volta che un socio ritiene di poter sottrarre un cliente allo studio si ha una scissione”.
Anche se nata da tutt’altro genere di considerazioni, ciò che ha affermato l’avv. Musy induce a riflettere sui modi in cui il CRM può costituire un vantaggio sia per il cliente che per l’intera organizzazione.

Fonti:
[1] Greenberg P., CRM, Apogeo, Milano, 2001, pag.22.
[2] Musy A., Se la concorrenza è internazionale, Top Legal, n.10, 2006