Promuovere il cambiamento nei servizi legali: la lezione di John P. Kotter

"Cambiare è un obbligo, chi non ci riesce ha scarse probabilità di sopravvivenza"

Articolo di Luigi Ricci esperto di marketing e comunicazione

La crisi economica e finanziaria di questi anni ha colpito anche il mercato dei servizi legali, costringendo molti studi piccoli e grandi a tagliare costi e personale, ed è in questa fase che si richiedono grandi trasformazioni organizzative, è di questi giorni la nascita del dipartimento “Private Clients” di una delle prime law firm italiane Bonelli Erede Pappalardo. Perché alla fine del tunnel di questa lunga crisi, gli studi che resteranno in vita si troveranno ad affrontare un mercato completamente nuovo e con nuovi competitor.

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Indagine Censis 2008: Cosa pensano i clienti dei propri avvocati?

Una recentissima indagine realizzata dal Censis nel 2008 mette sotto la lente di ingrandimento gli atteggiamenti dei clienti nei confronti degli avvocati, ed analizza la percezione ed il gradimento di un campione di popolazione (composto da 1500 persone) che ha avuto esperienza diretta di prestazioni legali negli ultimi 10 anni. La ricerca è stata commissionata dal Consiglio Nazionale Forense e presentata nel corso del XXIX congresso dell’avvocatura tenutosi il 14 novembre 2008.

Tra i numerosi elementi positivi messi evidenziati dall’indagine, emerge un diffuso riconoscimento del valore sociale dell’avvocatura, ad esempio il 36,2% della clientela attribuisce all’avvocato un ruolo centrale poiché lo ritiene un professionista che riesce a fornire certezze. In tal senso la figura dell’avvocato risponde ad un bisogno di sicurezza sociale infatti gli viene riconosciuta una funzione di tutela dei diritti fondamentali del cittadino dal 38,7% degli intervistati.

Attraverso la ricerca vengono inoltre sfatati alcuni luoghi comuni riguardanti in particolar modo le tariffe. E’ stato rilevato che le parcelle degli avvocati non hanno costi tali da scoraggiare il ricorso a questo professionista, difatti solo il 6,3% ha cambiato avvocato a causa di tariffe troppo care.
Nella maggioranza dei casi e’ stata riscontrata una chiarezza elevata sulle tariffe praticate nonostante una minoranza abbastanza consistente (17,9%) la considera scarsa.
Il 58,1% ritiene che la giustizia non costi tanto a causa degli avvocati, comunemente ritenuti colpevoli di aggravare i tempi di attesa dei giudizi per trarne un vantaggio economico.
Mentre l’87,3% dei clienti non giudica meno competente un avvocato che pratica tariffe più basse poiché credono che la preparazione possa essere valutata attraverso altri elementi.

Nonostante un esteso apprezzamento, la ricerca porta alla luce anche delle criticità. Queste emergono soprattutto sul piano della “percezione” della qualità del servizio, aspetto che prescinde dal risultato oggettivo della prestazione. Il 55,8% degli intervistati ritiene che gli avvocati pensino solo al profitto. La verità è che al centro dell’interesse del cliente è l’attenzione che l’avvocato riserva alla sua soddisfazione, vale a dire, la continuità nell’assistenza, la capacità di comprendere i suoi bisogni, la tutela della sua riservatezza.
Questo suggerisce agli avvocati di prestare più attenzione alla gestione della relazione con il cliente, sia nel momento in cui il servizio viene erogato che nella fase “post-vendita”, cioè una volta conclusasi la prestazione.

L’indagine analizza infine delle potenziali linee di impegno per gli studi legali ed individua nella pubblicità informativa una delle sfide con cui gli avvocati dovranno confrontarsi. La pubblicità come fonte di informazione è uno strumento ancora poco utilizzato ma che racchiude delle potenzialità da non sottovalutare se non si vuole lasciare “un vuoto che altri potrebbero riempire”. Così cita la ricerca, auspicando una crescita della comunicazione e dell’informazione al cliente “che apprezza sicuramente lo sbassamento della soglia di informazione - anche sotto forma di cataloghi ad hoc sui servizi che si può attendere dall'avvocato”.

Il Marketing per Studi Legali spiegato in un'intervista audio

E’ possibile ascoltare sul sito di LexForm, curato dall’avv. Mirco Minardi un’intervista nella quale parlo di come un avvocato può iniziare a fare marketing, fidelizzare i clienti, e cosa significa comunicare efficacemente la propria competenza professionale.

Inoltre nell’intervista vengono affrontati argomenti quali stabilire una relazione duratura con il cliente, il monitoraggio della soddisfazione della clientela, esempi italiani di iniziative di marketing e di pubblicità intraprese da studi legali, nonché le iniziative di marketing e comunicazione più e meno efficaci su cui investire. Dall’intervista è nato un interessante confronto che mette in luce le due prospettive, quella del consulente che ha l’obiettivo di far crescere lo studio sviluppandone le potenzialità e quella dell’avvocato che vive dal di dentro la professione e ne conosce i punti di forza e le criticità.

Ascolta un estratto dell'intervista ad Ambra Di Tommaso

Lexform è una società di formazione giuridica. Alla base c’è l’idea di fare formazione sfruttando al meglio le nuove tecnologie e in particolare:
teleconferenza;
video conferenze;
audio lezioni;
video lezioni;
lezioni multimediali.

L’avv. Mirco Minardi, direttore responsabile del blog LexForm.it, sostiene che sia importante “richiamare l’attenzione dell’avvocato anche sugli aspetti manageriali della gestione dello studio, posto che uno studio legale è anche un’organizzazione di mezzi, persone e risorse finanziarie. Non basta dunque conoscere il settore di attività esercitato, occorre avere altre competenze extragiuridiche.”

Integrating Global Marketing and Business Development Departments

Article written by Melania Wenstrup

As law firms grow or merge into new markets, legal marketers face difficult challenges in integrating and managing resources across multiple offices located in different regions and continents. Law firms with geographic and functional divisions must determine how to leverage standardized processes while remaining flexible to recognize and seize opportunities that are regional in nature.

Successful integration of global marketing departments raise a unique set of challenges. How do we coordinate between offices, practice groups, regions, and continents? Solutions vary depending on the law firm’s culture, size, and business operation. Marketing and business development need to determine how best to allocate management responsibilities and resources across geographic and functional divisions, and then harmonize local marketing with a practice group and/or firm focus.

Here are best practices from among the leading law firms.

• Create a five year business plan on where the firm sees itself and align your marketing initiatives to drive operations
  
• Set strong financial goals and target core competencies of the firm
  
• Create strong decentralized practice group models each with their own budget
  
• Align marketing plans at the practice group level with the firm’s goals
  
• Set a firm-wide strategy on marketing communication, planning, positioning, and brand management
  
• Decentralize marketing and business development activities to seize opportunities that are regional in nature
  
• Centralize support services
• Through a multi-disciplinary approach, encourage firm-wide team building by creating client teams, task forces, and industry teams

Communication is key in integrating offices scattered across the globe. Technology is a great tool to ease office integration. Using the Intranet as well as instant messaging, online meetings, videoconferencing, mobile technology and other electronic collaborative, conferencing and management tools enable offices to feel connected. Technology truly gives people the ability to work together without the need to travel.

Generate a good flow of information and collaboration across offices by holding regular conference calls and group meetings. The challenge is to ensure firms are not over communicating and over burdening staff members with meetings. Retreats are also a great way to strengthen relationships and build collaboration among offices and team members. Marketing, practice groups and firm retreats enable marketers to meet with firm administrators, attorneys and other members from different offices.

It is crucial for law firms to build a strong team culture as well as have structured communication processes. Do not allow offices to operate as silos. Force communication among offices by coordinating and centralizing information as it goes through the firm-wide marketing and business development groups. Transparency is also vital. Communication should be focused with a strong vision. Give direction and periodically communicate the firm’s and marketing’s short term and long term goals. Articulate business plans and share what role staff plays in the bigger picture.

Article written by Melania Wenstrup, Wenstrup@BlankRome.com. Ms. Wenstrup graduated from Pennsylvania State University with a Bachelor of Science degree in International Business Management and Business Law. She has also attended the University of Maastricht, Netherlands, where she focused her studies on relationship marketing.

Direttori Marketing degli Studi Legali Italiani

Intervista a Barbara Olivieri, direttore marketing e comunicazione dello Studio legale Gianni, Origoni, Grippo & Partners. (Part 2)
di Ambra Di Tommaso

[leggi la prima parte]

Sono stata al seminario che avete organizzato di recente nello studio, la sala era gremita di ospiti. Come giudica l’utilità di questi eventi?
Li ritengo un ottimo mezzo per fidelizzare i clienti e promuovere la nostra attività.

Con che frequenza li organizzate?
Non molto spesso. In realtà sono in maggior numero quelli che non pubblicizziamo e che vengono svolti presso i clienti stessi, soprattutto x quanto concerne le questioni di diritto societario.

L’organizzazione di eventi è un’attività davvero molto in voga, e rispecchia la volontà di coinvolgere maggiormente i clienti instaurando con essi delle relazioni che vadano oltre l’ambito lavorativo. Quali occasioni di incontro e di svago avete pensato per la vostra clientela?
Quelli che organizziamo sono soprattutto social events come il concerto di Natale di musica jazz che programmiamo ogni anno in delle location sempre nuove e suggestive, ed è riservato ai nostri clienti di spicco. Questo è sicuramente l’evento che ha ottenuto il maggior successo, alcuni dei nostri clienti si sono dimostrati entusiasti per l’iniziativa ed hanno partecipato costantemente.

Spostandoci sugli eventi sportivi e ludici, come ad esempio la regata Lawyers’ Cup - giunta quest’anno alla quarta edizione - sa dirmi che ruolo rivestono tali iniziative ed in che modo sono funzionali all’attività dello studio?
La regata richiede gioco di squadra ed in quanto tale mette in atto meccanismi che favoriscono la coesione interna, questo è funzionale alle attività svolte dagli avvocati poiché promuove la collaborazione e la comunicazione tra colleghi.
Alcuni legali del nostro studio hanno partecipano quest’anno all’evento sportivo Lawyers on the Snow e alla penultima edizione della Lawyers’ Cup.

Da una precedente intervista fatta a Will Hulbert, ho scoperto che lo studio legale internazionale Mayer Brown Rowe & Maw - di cui è direttore marketing e comunicazione - utilizza una rivista interna per far conoscere al personale, la situazione attuale e la direzione in cui lo studio si muove. In che modo si fa comunicazione interna in GOGP?
Anche noi abbiamo il nostro mensile elettronico. Si chiama “Gog Post” ed essenzialmente si tratta di una newsletter on line che viene ricevuta da tutti i nostri avvocati ed ha la stessa funzione informativa.

Che tipo di notizie vengono trattate? Si parla forse dei successi ottenuti dallo studio?
Beh, veramente non c’è solo l’aspetto “autocelebrativo” e tra le varie notizie c’è spazio anche per un po’ di gossip: compleanni, anniversari, matrimoni...

Un’ultima domanda per concludere: in che modo le trasformazioni introdotte dal decreto Bersani (ormai non più decreto ma legge) hanno inciso sull’ attività di marketing nello studio legale?
Se si riferisce al modo in cui ci comporteremo di fronte alla possibilità di fare pubblicità posso dirle che non cambierà nulla. Nel mercato in cui operiamo, caratterizzato da operazioni/clientela sofisticate, il cliente non sceglie il proprio avvocato perché ne vede la pubblicità, lo sceglie per le sue capacità professionali. Le competenze e le capacità tecniche riconosciute allo studio sono il nostro punto di forza ed il migliore strumento promozionale sono i nostri clienti soddisfatti.

Direttori Marketing degli Studi Legali Italiani

Intervista a Barbara Olivieri, direttore marketing e comunicazione dello Studio legale Gianni, Origoni, Grippo & Partners. (Part 1)
di Ambra Di Tommaso

Qualche tempo fa ho incontrato Barbara Olivieri, una dei precursori del marketing legale italiano. Responsabile marketing di uno dei maggiori studi legali del nostro Paese, ci racconta come lo Studio Gianni, Origoni, Grippo & Partners, ha mosso i primi passi nel marketing e come questa funzione si è evoluta nel tempo. Attraverso la sua esperienza concreta sarà possibile conoscere alcune delle possibili applicazioni del legal marketing, una realtà che va sempre più diffondendosi negli studi legali italiani.

Da quanto tempo ricopre il ruolo di direttore marketing e qual è il suo background?
Provengo dal settore bancario. Sono direttore marketing di GOGP dal 2001.

Quali sono state iniziative di marketing che al suo arrivo ha posto all’apice della lista?
Quando ho preso l’incarico in GOGP, la cosa che ho ritenuto prioritaria, è stata la realizzazione di un’immagine coordinata ad iniziare da brochure e materiali promozionali. Fino a quel momento ciascun avvocato si avvaleva di propri materiali illustrativi e di presentazione. La riorganizzazione dei vari documenti e materiali utilizzati per la comunicazione in modo coerente ha sicuramente contribuito ha trasmettere un’immagine che fosse univoca e inconfondibile.

Qual’era il livello di informatizzazione dello studio Gianni, Origoni, Grippo nel 2001?
Per fare un esempio, quando ho iniziato a lavorare nello studio legale, non esisteva un sito internet. Anche questa è stata una priorità. Ora ne abbiamo uno che non contiene solo informazioni sullo studio ma che è ricco di contenuti e di pubblicazioni dei nostri legali, attraverso i quali vengono proposti approfondimenti di temi specifici.

In che modo utilizzate gli strumenti informatici per offrire un valore aggiunto?
Principalmente, abbiamo creato una mailing list di clienti ai quali inviamo newsletter personalizzate con informazioni e notizie basate sulle aree di interesse individuali, ovvero sul settore di pertinenza della loro attività.

Qual’è stato l’atteggiamento dei legali dello studio rispetto alle innovazioni introdotte?
A dire la verità, determinate questioni come quelle della gestione dei contatti hanno trovato un po’ di resistenze nel momento in cui sono state concentrate a livello di funzione marketing. In precedenza ciascun avvocato gestiva autonomamente tutte le attività di corrispondenza attraverso cui informava i propri clienti e alcuni non erano d’accordo con l’ipotesi di rinunciare a questa attività. In seguito però si sono resi conto che accettare di delegare determinate funzioni avrebbe liberato tempo prezioso da dedicare ad attività prioritarie e favorito la creazione di un’immagine omogenea.

Benchmarking Finanziario delle Law Firm Leader in Europa - 2006

Articolo di Ambra Di Tommaso (www.marketinglegale.blogspot.com)

La crescente globalizzazione del mercato legale e dei rispettivi clienti ha reso vitale, per gli studi legali che desiderano competere o lavorare con altri studi a livello internazionale, la conoscenza delle differenti pratiche ed orientamenti dei legali in Europa. La ricerca condotta per il terzo anno consecutivo da LexisNexis Martindale-Hubbell nelle 8 maggiori giurisdizioni europee prende in considerazione due componenti chiave:

• la struttura interna degli studi legali
• ed i principali indicatori finanziari attraverso i quali vengono misurate le performance.

A chi è rivolta la ricerca: Questa ricerca rappresenta un valido supporto per gli studi legali che già sono presenti in altri paesi o che intendono espandere la propria pratica oltre i confini nazionali. Fornisce una conoscenza più approfondita dei diversi mercati locali, tenendo presente che il mercato di ogni paese è unico, sia nelle aspettative dei suoi clienti che nella struttura in cui si è evoluto lo studio per rivolgersi a loro efficacemente. Consente inoltre di identificare le somiglianze e le differenze riscontrabili attraverso gli studi legali europei.

“Grazie all’aiuto dei nostri partner*, siamo riusciti ancora una volta a cogliere un unico sistema di parametri che possono essere utilizzati dai professionisti al fine di identificare gli aspetti organizzativi della propria attività che è possibile perfezionare in modo da ottenere migliori performance ed un vantaggio competitivo.”
Ha affermato James Harley, International Marketing Director, di LexisNexis Martindale-Hubbell.

I partecipanti ai quali è stato inviato il questionario - compilato in forma anonima - sono studi legali leader di 15 Paesi europei: Austria, Belgio, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Italia, Paesi Bassi, Norvegia, Polonia, Portogallo, Spagna, Svezia, Svizzera e UK.
I rispondenti appartengono a studi legali medio grandi con una media di 121 legali ciascuno. Hanno una forte presenza nel mercato domestico nel quale ricoprono varie aree di specializzazione con un focus specifico sulla pratica di diritto commerciale/societario.

La ricerca traccia uno spaccato della situazione organizzativa/finanziaria dei diversi studi legali europei in relazione agli indicatori presentati di seguito.
Gli aspetti organizzativi cruciali per uno studio legale sono quindi:

Fee earner leverage – indice che viene calcolato dividendo il numero dei legali associati ed il numero dei partner. Ciò che la determina è la possibilità dei partner di delegare parte del lavoro agli associati. La quantità di lavoro delegabile varia a seconda della complessità del compito da svolgere; ovviamente maggiore è la possibilità di delega, maggiori saranno i profitti di ciascun partner, poiché le ore di lavoro dei professionisti associati sono fatturabili a "multipli" del loro costo maggiori rispetto a quanto non si possa fare per le ore di lavoro dei partner.
Support staff leverage – rivela in che proporzione è presente lo staff non legale rispetto al numero complessivo di avvocati; il costo del personale rappresenta la spesa più onerosa nel bilancio di uno studio legale è quindi importante determinare un equilibrio tra il numero di legali ed il numero di collaboratori per garantire l’efficienza della struttura. Ad esempio uno studio che si occupa principalmente di clienti privati, non richiederà lo stesso livello di supporto informatico (IT support) di cui invece necessitano gli studi legali che lavorano con grandi imprese. Dalla ricerca emerge inoltre un dato sorprendente: gli studi che, in proporzione, impiegano un numero superiore di personale di supporto non sono necessariamente meno remunerativi. (es. UK e Germania)
Secretarial support – indica la proporzione tra gli impiegati nel lavoro di segreteria ed il numero di avvocati.

In media i profitti annui dei partner corrispondono a €465,700 (2005: €406,300).

Il paese che ha registrato i profitti più bassi è la Polonia con €268,800 mentre l’Italia si aggiudica il primo posto con i partner più facoltosi d’Europa, i quali possono vantare profitti medi pari a €1,323,300.
In generale, gli studi legali con i più elevati livelli di fatturato sono l’Italia e l’Inghilterra. Questo riflette l’alto tasso di leverage degli studi di entrambi i Paesi. L’elevata redditività in Italia, è in parte determinata dai margini di profitto derivanti da operazioni di corporate, banking e M&A. Mentre in UK si tratta di un mix di corporate e M&A nonché banking, contenzioso civile e property.

Altri importanti aspetti vengono messi in luce dal report come ad esempio:

• I metodi di finanziamento delle law firm
• I tempi dedicati alla gestione dello studio dai Senior partner e dai Managing partner
• Gli investimenti nel marketing
• I tempi di “lock up” ovvero il totale di giorni risultanti dalla somma dei giorni di Work in Progress (periodo necessario per lo svolgimento del servizio professionale) ed i giorni che si deve attendere per ricevere il pagamento da parte del cliente. La media europea corrisponde a 153 giorni di lock up.
• I metodi di retribuzione: a riguardo si evidenzia come il sistema del lock step molto diffuso in precedenza stia progressivamente lasciando il posto ad altri meccanismi più specificamente meritocratici. Il reclutamento e la salvaguardia dei talenti rappresenta la priorità per il management degli studi legali, quindi si cerca di attrarre nuovi talenti mettendo in atto una nuova politica che ricompensi il loro contributo piuttosto che la loro fedeltà.

Per ottenere una copia gratuita del rapporto completo dal titolo “2006 Financial Benchmarking Study of Leading Law Firms in Europe”, scrivete alla casella di posta elettronica international2@martindale.com o chiamate il numero telefonico +44 (0) 20 7347 3700.

* La ricerca è stata condotta da LexisNexis® Martindale-Hubbell® in associazione con The European Lawyer Magazine & BDO Stoy Hayward.
For more information, visit www.martindale.com